ZARA

　　ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

資料介紹

　　品牌名稱：ZARA(中文名稱：颯拉)

　　所屬國家：西班牙

　　創始時間：1975年

　　創始人：阿曼西奧·奧爾特加·高納(Amancio Ortega Gaona)

　　所屬機構：Inditex集團

　　首席設計師：約翰·加利亞諾(John Galliano)

　　產品類別：女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。

　　ZARA是西班牙Inditex集團(股票代碼ITX)旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA隸屬于Inditex集團為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

　　Inditex是西班牙排名第一，超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球72個國家擁有1757家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。

品牌簡介

　　ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭 H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。

　　ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店(其中有760多家ZARA專賣店)。ZARA公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業已經被作為極速時尚業的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰略上采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略。

　　如何貫徹這樣的戰略呢，ZARA用3000萬美元重組其信息系統;通過收購，將1200家生產企業變為自己的戰略聯盟;招募了480人的龐大的設計師隊伍，但沒有一名高級服裝設計師，這些設計師的一個別名應叫“抄版員”;同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以在五天內生產出產品，推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內，把所有的同類產品全部下架。這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流?，F在，這家公司已經打破了其他企業設計師主導企業未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。

　　應用IT支撐ZARA供應鏈的極速令人眩暈，是什么使ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體，供應鏈“轉”得如此之快呢?

　　如果你現在還不清楚，ZARA的連鎖店也可為你揭開謎底。在ZARA的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什么貨;ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。如果你說是信息系統，你只說對了一半，完整的答案是信息系統與業務的有效結合。

　　ZARA 的IT基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現在看到的ZARA的IT應用成果是多年來ZARA不斷投資建設組合的結果;是一個個功能領域逐漸完善的效果;是IT系統與業務流程有效結合的成功表現。也就是說，這些卓越成果的取得是業務需求與IT有效結合、積累的產物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統支撐的組織結構、業務流程和業務模式的不同而發生巨大的變化。

　　基于價值鏈的 IT建設節奏總的來說， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面： IT只能協助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由ZARA的店經理在決定訂什么貨。計算機協助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多;對你可以不做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業績數據，并且傳回總部。因此，一套能夠回傳總部的POS系統就能起到很重要的作用。

　　除此之外，必須抗拒外界的誘惑，想擴充那些看上去很美但未必實用的系統。技術方案要從內部開始。應該是企業的目標決定IT的運用;而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處;而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反。

　　流程優化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運作非常簡單：每天傳送銷售數據、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。業務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，并且應該采用由內而外的角度思考。

品牌故事

　　1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA 深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

　　ZARA 充分迎合了大眾對于流行趨勢熱衷追逐的心態：穿得體面，且不會傾家蕩產。

　　ZARA 的定價略低于商場里的品牌女裝，而它的款式色彩特別豐富。在這里，既可以找到最新的時髦單品，也可以找到任何需要的基本款和配飾，再加上設計豐富的男裝和童裝，一個家庭的服裝造型甚至都可以一站式購齊。

　　簡單來說，顧客可以花費不到頂級品牌十分之一的價格，享受到頂級品牌的設計，因為它可以在極短的時間內復制最流行的設計，并且迅速推廣到世界各地的店里。打個比方，今天你在米蘭看到的當季最新款的裙子，10天后，就可以在北京世貿天階的ZARA 店里買到神似的衣服。

　　ZARA 每年設計出來的新款將近5萬種，真正投入市場銷售的大約12000多種，是其競爭對手平均的5倍。

　　ZARA 的秘密就在于：旗下擁有超過200名的專業設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。

　　在位于ZARA 總部二樓的設計中心，擁有700平方米的開放式空間，來自20個國家不同種族的年輕設計師，在負責藝術指導的決策層的領導下，整合最新的流行信息，對款式風格進行改版設計，并組合成新的服裝系列。他們由設計專家、市場分析專家及買手組成的專業團隊，共同對可能流行的款式、花色、面料進行討論，并對零售價格及成本迅速達成一致，進而決定是否投產。

　　ZARA的商品從設計、試做、生產到店面銷售，平均只花三周時間，最快的只用一周。而在國內，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程還要80天的時間。

品牌歷史

　　1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球70余個國家和地區，門店數已達2000余家。

　　2012年8月8日，根據彭博億萬富翁指數顯示，隨著印第迪克股價上漲3.8%，收于創紀錄高點，76歲的奧特加的財富也增長16億美元，達到466億美元，使這位服裝連鎖店Zara所有者的身家超越了伯克希爾公司董事長巴菲特，成為全球排名第三的富豪。

　　zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。

　　zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數字則是最佳的注解。在2005年度ZARA全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。

　　由于ZARA財務表現良好，發展勢頭強勁，ZARA品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。

　　ZARA作為快速時尚(Fast Fashion)模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

　　2005年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。

　　ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成?！豆鹕虡I評論》稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

　　在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

　　為減少因大建購物中心而導致空置率上升的影響，中國的房東們正為包括Zara和H&M等在內的大眾品牌取消店面租金。

　　Zara創始人之女繼承母親遺產成西班牙新女首富 身家73億美元。

發展歷程

　　1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。使集團創始人意識到生產和市場"聯姻"的重要性。

　　1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

　　1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。

　　1986～1987年，整個集團致力于ZARA連鎖店的發展，為建設能夠滿足高速成長的供應鏈奠定了基礎。

　　1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。

　　1989年，在美國紐約開設第一家門店，打入美國市場得到了兩大對時尚有著苛刻要求的服裝市場，使得ZARA的時尚理念在世界得到進一步的推廣。

　　ZARA設計的產品

　　1990年，在法國巴黎開設第一家門店，打入法國市場。

　　1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，并買入MASSIMO DUTTI集團65%的股份,開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

　　1992年,在希臘開設第一家門店,集團開始涉足歐洲一些較遠的市場。

　　1993年,在比利時開設第一家門店。

　　1994年,在瑞典開設第一家門店。

　　1995年,收購MASSIMO DUTTI集團的全部股份，在上述兩種品牌PULL&BEAR和MASSINO DUTTI中加入女裝，并在馬耳他開設集團第一家門店,集團逐漸壯大

　　1996年，在塞浦路斯開設第一家門店，海外的進一步擴張。

　　1997年，在挪威和以色列開設門店。

　　1998年，推出品牌Bershka，向14-24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，并以門店形式打入其他一些國家，如英國、日本、阿根廷、委內瑞拉、黎巴嫩、阿聯酋、科威特和土耳其等。集團壯大和海外門店擴張同步發展;STRADIVARIUS成為集團的第五個連鎖品牌。

　　1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店，包括德國、荷蘭、波蘭、沙特阿拉伯、巴林、加拿大、巴西、智利和烏拉圭等。

　　2000年,又在四個新的國家開設門店，包括奧地利、丹麥、卡塔爾和安道爾，并開始在Arteixo建立新的總部大樓和配送中心加大物流配送的能力，增強快速配送的核心能力。

　　2001年5月23日，INDITEX集團公開上市;同年，集團設立OYSHO品牌，并進入以下市場，包括波多黎各、約旦、愛爾蘭、冰島、盧森堡、捷克共和國和意大利。發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元;加強了對女性內衣市場的攻勢。

　　2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，同年，開始在以下國家開設門店，包括薩爾瓦多、芬蘭、多米尼加共和國、新加坡和瑞士，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。

　　2003年，開設第一家ZARA HOME的門店;ZARA的第二家陪送中心Plataforma Europa在Zaragoza落成，集團在俄羅斯、斯洛伐克、斯洛文尼亞以及馬來西亞首次開設門店。彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

　　2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，同年，集團在摩洛哥、愛沙尼亞、拉脫維亞、羅馬尼亞、匈牙利、立陶宛和巴拿馬首次開設門店，到此集團的銷售門店已經遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

　　2005年，INDITEX集團在摩納哥、印尼、泰國、菲律賓和哥斯達黎加首次開設門店。至此，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區。

　　2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店。

　　2013年8月14日，ZARA的六大姊妹品牌 Oysho、Bershka、Stradivarius、Pull & Bear、Zara Home、Massimo Dutti登陸杭州西溪印象城一層

品牌櫥窗

　　Zara品牌櫥窗設計和陳列設計師以創意主題上共享得到相同的靈感,

　　主題“反映了我們生活的地方溝通大都市,必須走過,有勇氣,每一天”。透過Zara品牌櫥窗設計讓每個消費者都可以讀懂并感受到出與Zara他/她自己的時尚理念:

　　Zara米蘭櫥窗設計是由白鋼、PVC、鋁型材、木材、LED等多材料構造而成櫥窗陳列道具,4米高的櫥窗展示圖騰溶入3個人體模型完成的藝術品從商店的各個入口都可見到。

　　櫥窗設計

　　以先鋒與傳統融匯創新的多元化櫥窗設計思維，讓消費者在“7秒1米內驚喜10米內”發現;

　　策略

　　ZARA成立于1975年，已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。2004年度全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群;公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成;ZARA的送貨速度快;采取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。

　　ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，并隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。

　　ZARA在西班牙有9家自己的生產工廠，可以機動掌握生產速度。設計師完成服飾設計之后，便將設計資料規格傳到工廠正式生產。世界各地連鎖店的訂單，經合理評估后傳到工廠，將庫存量降到最低。庫存量大約是15%到20%，比其他服飾連鎖業者的40%低很多。

　　在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店，在這些地區的銷售占總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。

　　為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非?？?。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經營模式。每隔3周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。

　　在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。

運營

　　1.差異化市場定位策略

　　ZARA品牌定位能成功區隔市場，其關鍵在于能貼近消費者需求以及充分整合區域資源。ZARA是“中低價位卻擁有中高級質量”的國際性流行服飾品牌，以中高消費者為主要客戶族群，讓低價服裝也可以像高價服裝一樣入時好看，以滿足消費者追求流行不需要花大錢的心理需求。

　　2.全球運籌營運策略

　　ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。

　　3.創新營銷策略

　　ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。

　　供應鏈系統

　　實際上至關重要的環節是ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。(前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了。為什么?

　　ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， ZARA實現了經濟規模的突破。

　　一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導向;垂直一體化;高效的組織管理;強調生產的速度和靈活性;不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。

主要設計師

　　ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。

　　ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

　　ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。

　　“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。

　　中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器。

品牌特色

　　ZARA旗下擁有400余位的專業設計師，一年推出的商品超過120000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

　　除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。

　　來看看zara 09秋冬的宣傳畫冊你就一目了然了。從軟呢子外套，到夸張的具有戲劇性的針織毛衣;從淺紫色，大地色系，到藍色，甚至綠色褲子，看來，這個秋天，一身黑的行頭，已經開始過時了。不論是綠色的褲子，紅色的里子，還是閃光質感的西裝夾克，一切都在顛覆著“低調”的男裝理念。這個秋天，如果你不“閃光”，那么至少給我點“顏色”看看!

　　ZARA成功之道三法則。

Zara成功秘訣

　　Zara成功秘訣：買手服裝經營模式!

　　成立于1975年的西班牙的ZARA品牌，屬于Inditex集團眾多品牌之一，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在全球各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，ZARA的浩大規模，完全不遜色于美國第一大連鎖品牌GAP，而且其2004年的獲利率比GAP多出3.5%，其成功之因，有賴于無懈可擊的經營模式：買手服裝經營模式!

　　Inditex集團下屬Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中 Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。其品牌群分別處于不同的市場定位與不同市場進行的運作，其中，zara是最為近乎于買手運營的品牌之一。

　　那么，服飾企業買手運營模式的改制從企業的哪些方面進行呢。我們通過對Inditex集團的改制運營案例可以最為直接的看出買手運營模式的改制過程與服飾企業買手運營的過程。

　　一、培訓買手群體

　　在進行買手運營模式的改制中，首先需要做的是對公司買手進行專業化的買手操作進行培訓。這對于zara來說，品牌獨有的200多位專業設計師都要進行買手的培訓。

　　根據這些設計師的專業知識與運作經驗，首先規范了其運作的信息溝意識。服飾產品的設計在一般的設計師當中是基于對信息的收集，而信息的收集又來自于設計師在市場當中搜集到的信息。這些信息，會直接讓設計師們的設計方案產生不同的效果。將設計師進行為期三個月的買手運作知識的培訓，使這些設計師在很短的時間內擁有買手的知識技能，服飾設計師成為買手是有著他們自身的先覺條件的，那就是他們對服飾產品款式的敏感性與對時尚的慣性把握。

　　買手的知識技能培訓重點放在以下幾個方面：

　　1、設計知識的在培訓

　　雖然有的設計師為品牌服務也有許多年，其中許多的設計師在時尚領域都取得過非常優秀的成績，但是王士如還是堅持了對其品牌所有設計師進行了知識的在培訓，其培訓的要點為對服飾產品工藝設計、色彩認識、流行色彩的發現技巧等幾個重點操作的知識方面，使公司設計師更加明確了由服飾設計師轉為買手需要具備的現實設計知識技能。

　　2、對服飾市場運營知識技能的培訓

　　買手需要服飾市場運營的知識，能夠明確不同品牌的市場細分、市場定位、價格策略以及消費的行為。更要清楚的掌握競爭對手的市場運營信息。這樣能夠更好讓自己開發的產品具有針對性。同時，不同的服飾產品款式可能需要的營銷知識也會在新的服飾市場營銷當中具體的體現，而這些服飾產品的創造者是這些買手，需要買手在創造自己服飾產品款式的同時，在創造一種服飾產品營銷的概念來拉動市場消費。對買手的服飾市場運營知識的培訓就顯得十分的重要，這也是買手不同于服飾產品設計師只知設計不知市場的不同點與非常高的知識技能點。

　　3、對買手在市場當中建立自己的信息采購渠道能力的培訓

　　市場信息是買手能夠以最快最短的時間獲取服飾產品開發的主要源點。對zara買手來說，信息決定著其產品開發的速度與開發的質量。從現在zara的產品上市當中可以看出，有的產品在時尚訊息還未被其他服飾品牌采用的時候，它的店鋪當中就已經出現了這樣的產品，而且，其少量多款式的產品開發又會讓個性化消費時期的消費者滿足自己的心理需求。對買手的市場信息網絡建設主要是讓買手在各自的市場運營當中建立起自己獵手、探手群體。這兩個群體是買手獲取市場信息的有力支持者，也可以說是買手的雙眼。獵手群體是為買手獲取市場新產品開發信息的;探手是為買手傳遞市場銷售信息的。這兩個群體構成了買手的信息網絡。

　　4、市場樣衣采購與批量采購的技能培訓

　　買手的樣衣采購是為了完善自己對產品開發的需求。市場上不同的服飾品牌在市場上都需要進行零售。這也是買手們需要對其進行款式分析與采購的地方。采購到的樣衣要具備自己品牌產品開發的實用性，而不是隨機亂買。

　　批量采購是買手在對一些貼牌加工廠商的一種采購行為。這需要買手在采購前制定采購項目實施的計劃。對一些與買手進行合作的貼牌加工廠商，買手需要經常的光顧他們的產品開發車間。對適合自己品牌經營的款式，應當進行批量的采購。這些知技能讓買手在市場當中不光自己開發，還學會借助其他專業廠商進行產品的開發，有力的推動了自己品牌的產品開發速度與更新款式的時間周期。

　　5、店鋪運營溝通技能培訓

　　買手需要學會與終端店鋪的溝通技巧。對店鋪的銷售情況應當明確的把握，將店鋪銷售的信息用于自己調整產品開發的直接建議方案，少去不必要的信息循環。能夠更為直觀的反映出產品款式的市場銷售。也便于買手進行下一個款式開發。

　　6、對店鋪銷售分析能力培訓

　　通過店鋪的銷售數據分析，買手將自己開發的款式進行數據分析。對于追加的款式進行有選擇性的追加，對于需要進行不同地區店鋪調貨的款式也會在分析銷售數據后進行快速的反映。這樣也就做到了zara品牌幾乎沒有的庫存。

　　7、買手與買手、買手與企業協調能力培訓

　　買手的職業角色不是設計師那樣的專業技術人員，他們是服飾企業的經營者。因此，需要對他們進行運營知識技能的培訓。買手企業運營模式最大的運營點就是信息與決策的溝通協調。要教會買手用運營者的技能去與不同的對象進行協調運營，以達到最快的運營效果。在市場當中，買手需要與買手之間就產品開發的信息進行有效的協調溝通。這點是十分重要的，因為同樣的信息可能會被二個以上的買手發現并采用。如果沒有溝通，就會造成款式上的雷同，而失去款式銷售的稀缺作用。企業建立起自己內部的信息數據庫，讓不同的買手在第一時間內能夠準確的查出自己采購到的新產品開發信息有無被其他同伴所采用。并且加強了買手與買手、買手與企業的協調處事能力。

　　8、對服飾產品營銷陳列與色彩的培訓

　　服飾產品營銷陳列技能是買手模式下重要的營銷手段，將服飾產品的陳列以營銷的角度去進行操作。在買手的運作當中，他們對自己開發出來的款式有明確的陳列要求。因此，要對買手進行陳列知識的培訓，以更好的陳列方式完成對其的展示。還需要對買手與企業陳列師、店鋪銷售師進行更好的合作。完成買手終端運營模式下的“三手協作”協調運營的技巧。詳見《買手運營模式下的服飾店鋪陳列》一書。

　　對色彩的培訓也是體現了從市場的實際運作角度出發的觀點。服飾產品以色彩左右其生命，而買手在對色彩的運用上就是制造流行與引領流行。對色彩的基礎培訓的要點是放在色彩運用、色彩與服飾的搭配等方面。

　　9、運營成本知識的培訓

　　買手的最為重要的一項培訓就是其運作的成本知識技能。如果不具備這一知識點與意識，那么就會造成企業產品開發與運營成本的快速增長，對企業的運營是十分不利的。成本知識培訓體現在對產品開發成本的培訓、對采購成本的培訓、對信息成本的培訓、對費用支出成本的培訓。

　　上述幾項的培訓，使服飾設計師轉變成服飾買手具有決定性的作用。

　　二、對企業的組織結構進行的改造與調整

　　買手運營模式是一種全新的企業運營模式，它的組織構架是以企業買手的工作溝通協調為主。而不是傳統服飾企業那種單一固態封閉式的組織構架。

　　Inditexwys 集團公司原有的組織構架也是傳統型的。其市場運營部門是獨立的，產品開發部門也是獨立的。生產部門也是獨立的，其他部門也都是處于一種與企業其他部門不溝通或建立的溝通制度很少。

　　對其組織構架進行了全面的運作改制。建立起買手模式下的企業組織部門，規范部門的職能，建立起有效的溝通協調機制。使買手運營的企業模式完全的體現在企業線織當中。企業的運營效率才得到突破性的轉變。也可以說，Inditex的Zara品牌能夠做到今天的地步，完全的支持就是來自于自己企業改制后的買手組織運營模式。

　　改制后的各部門完全沒有了過去的那種溝通協調障礙，呈現在企業每個部門、每個員工面前的是企業各種數據的使用，加快了協調的速度，也使自己企業的運營達到了最快的效率上去。

　　三、產品開發模式的改制

　　基于買手模式下的產品開發是一種設計師與買手相互協調的開發機制。Zara在開始的時候也是完全由設計師進行閉門造車式的產品開發，使企業的產品開發得不到市場的承認。在引入買手運營模式后，由買手擔當產品開發的主要信息供給者與產品開發主要的角色。其自己對于那些新進入到服飾設計師角色的設計師進行自主產品開發，以補充買手在產品款式開發上的不足。

　　買手的職能在Zara體現三種開發職能。一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發;二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案;三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行的產品批量采購，這也完成了買手的產品開發職能。

　　設計師的工作職能有有三種。一是替買手收庥到的信息進行款式的加工修改。完成產品的開發工作;二是自己進行產品的開發，以補充Zara原有的西班牙品牌風格;三是收集與整理產品開發的信息資料。對信息資料進行管理與維護。

　　四、改進企業物流配送體系

　　Zara的產品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改進。采用買手企業物流的運作機制，使自己的產品很好的做到了快速上市節奏。

　　公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便于物流的調配與使用。

　　五、改善終端店鋪運營模式

　　服飾企業一般都是傳統的零七八碎售模式與坐等式銷售。在對Zara終端店鋪進行買手模式改制后，使其從原有銷售額當中猛增至二十億。買手終端店鋪模式就是利用積極的培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手。讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。

　　六、企業整體運營制度與考核體系的改制

　　制度改進行重點是進行了企業與外協企業的協作制度改進、企業內部各部門協作制度改制、各部門與買手的協作制度、以及其他用于企業運營的制度體系。

　　考核機制在買手制度當中國最具有特點，它將企業不同的部門、不同的工作人員的工作進行量化的執行，使公司每一個人都能夠明確自己一天之內所要完成的工作量，對突發性工作量的分攤等都具有明確的工作指標與調配辦法，使公司總裁的整體運營達到了最直接的考核，

　　這些方法造就Zara的買手運營模式，可以說，服飾企業買手運營模式已經是服飾品牌進行洗牌的主要企業運營模式。在不久的將來，Zara將登陸中國(本章內容在書寫的時候Zara還未進入到中國)，其戰略意圖十分的明顯，那就是搶占中國這個全球最大的服飾市場。

　　從Zara的買手運營模式當中，我們可以看到服飾品牌的品牌文化與品牌價值是由銷售量帶動起來，并不是空說品牌的文化與其價值就能夠體現出其價值，而是要經過市場的檢驗。服飾品牌主要的競爭力是什么?這樣的問題我受到無數的服飾品牌經營者的問候。我的回答很簡：款式!沒有款式，品牌成就不了市場，沒有市場，就沒有品牌的價值。在對許多國際品牌進行買手運營模式改制的時候，在培訓一些國際品牌的買手的時候，你會發現這些品牌以及操作這些品牌的人，無一不是在從產品的款式進行整體的運營，而不會像國內服飾企業那樣不做踏實的事情，而將品牌的重點放在一些無謂的概念炒作上，那樣只會消損企業的實力。

　　對于買手模式當中買手模制產品的說法，國內許多的服飾企業都好像十分的厭惡這種行徑或是做法。而是一味的進行閉門造車式的產品開發。這也是對買手運營模式認識不足的一種想法。買手模式是最大化的收集市場的信息，然后運用這些信息進行產品款式的改制，以形成自己的產品風格，而不是一味的仿制。這一點我要替買手模式說個話。國內的服飾界朋友最為熟悉的艾格、OLNY、愛斯普利特、等一些國際品牌，哪一家不是運用買手模式進行運作的。又哪一家不是在國際市場當中取得了成功呢!

“ZARA”演繹供應鏈極速傳說

　　Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　每一季推出的獨特款式對ZARA品牌的成功的確相當重要。但是可能許多人沒有發現，在快速引領潮流推出新款的背后，供應鏈系統貫穿了整個流程：從每款服裝的設計一直到分配到每個分店。Inditex每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。這一切不得不歸功于 ZARA公司獨特的供應鏈管理：強大供應鏈管理系統及其IT系統支撐，使其成為全球服裝行業中，響應速度與彈性管理的標桿企業，“時裝行業中的戴爾電腦”。

　　拉動戰略引擎

　　ZARA創始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠(目前有22家自有工廠)和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。也就是說，在企業創始之初，就很明確地將戰略安排設計好，讓ZARA這個品牌有了很堅實的基礎，并且在十幾年的發展過程中很完整地貫徹了包括品牌、運營模式、制造以及物流體系的戰略安排。

　　進一步對Inditex運作模式的研究發現， ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”戰略的成功得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時尚同步，持續開發新款式，快速的推出新產品。ZARA的每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費者的購買意向。這種模式，需要Inditex實現了快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

　　極速全程

　　ZARA的戰略要求公司在全年中必須不斷而持續地推出大量各種各樣的新產品。ZARA的高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統的賣衣服。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡公司本身。對于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低。由于低庫存的方針，每天營業后經?？梢钥吹娇湛盏呢浖?，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。