“全系列營銷”與“全網商業營銷”對接，紅豆營銷模式大變革。將服裝“全系列營銷”與“全網商業營銷”相對接，有力助推了紅豆服裝線上線下聯動融合，釋放出強大市場能量，實現了效益最大化。

　　 專注微笑曲線兩端，傳統產業邁向制造高端

　 　制作一套西服要經過多少工序?大約需要四大工序、300余道小工序，工藝的不同決定著西服的品質。但在紅豆集團，一套西服從設計到銷售，需要的遠不止這 些。在紅豆集團的新品設計商討會上，從色彩元素到款式潮流，從用戶體驗分析到市場反饋信息……一套簡單的西服被反復打磨，上百張設計稿鋪滿了會議桌。

　 　從昔日的港下針織廠，到如今集紡織服裝、橡膠輪胎、生態制藥、房地產開發四大板塊于一身的企業集團，紅豆這些年的發展逆市而上。2013年,紅豆集團各 個板塊都取得了長足發展,集團各板塊逆勢而上，營業總收入同比增長11%，利稅增長26%，服裝板塊實現了傳統產業的轉型升級。紅豆集團的成功在于轉型。 面對各種要素成本上升，紅豆從原來的生產經營型向創造運營型轉變，向品牌經營和產品創新轉型，創新、品牌和人才是紅豆成功轉型的秘訣。

　　技術研發贏得主動，品牌營銷開拓市場

　　傳統的服裝行業是勞動密集型產業。紅豆集團對于原材料成本、勞動力成本上漲十分敏感，競爭的加劇也讓昔日的價格戰成為“鈍器”。服裝越來越難做，這是紡織業共同面臨的困境。難，主要體現在利潤越來越薄，成本越來越高。

　 　紅豆的第一個轉型便是把這些繁復的勞動外包出去。只保留20%的生產業務，其余80%外包到協作企業?，F在，和紅豆協作的企業已經超過400家。為了控 制外包風險，公司對每個外包的加工廠都派出專員駐廠把關，而且還實行嚴格的末位淘汰制，每年會有10%的外包加工商被淘汰。

　　把服裝的生產外包出去了，紅豆騰出精力搞連鎖專賣和研發設計。產品有了研發設計，專利自然成為企業贏得市場競爭主動權、獲得較高利潤的最有力武器。目前紅豆專利總數已達2000多件，是國家專利試點企業。

　 　以前是來樣加工，設計和品牌都是別人的，我們只負責生產環節。結果，紅豆只賺了個辛苦錢。后來，紅豆開始創建自己的品牌。百分之百原創，百分之百自主設 計，百分之百自主品牌，是一件紅豆服裝的三大關鍵詞。“微笑曲線”的一端是技術研發，另一端則是品牌營銷。2008年以來，紅豆以旗下五大品牌在全國開設 連鎖專賣店，截至目前已逾3000家，僅紅豆男裝連鎖專賣店就已達到1000多家。

　　以前是模仿，現在是原創;以前沒有設計，現在是國際一流設計師設計;以前是貼牌加工，現在是自主品牌引領市場。傳統產業邁向制造高端。這是紅豆西服的蛻變之路，也是紅豆轉型升級的一個生動縮影。

　　人才是轉型的第一要素

　 　用制度選拔人才，用制度留住人才。在紅豆集團，只要有管理職位空缺，上至總經理，下至生產車間主管，都進行競爭上崗。競爭上崗是公開的，只要符合競聘條 件，每一個員工都可以報名參加?，F場競聘，現場評分，有能力、有業績者上。很多員工通過競爭上崗走上了管理崗位，實現了自己的價值。

　　盤 活已有的人才資源固然重要，不斷吸引更多人才加入也不容忽視。為此，紅豆大力實施“百才工程”，所謂“百才工程”，即引進碩士、博士、高級工程師等各類海 內外高級人才100名，對于其中的重點高級人才，包括全職在紅豆工作的博士、教授級高工、港澳臺及外籍高級人才、特殊人才等，紅豆還出臺了十分優厚的引才 政策，提供100平方米以上住房一套，工作8年后給產權，并一次性提供裝修安家費10萬元，積極解決其家屬工作、子女就學問題。紅豆集團一直以來非常重視 人才引進和培育，從上世紀80年代初以月薪500元從上海請來13名老師傅，到90年代初樹立“不論地區、不論資歷、不論文憑”和“論實戰能力、論綜合實 力”的企業用人觀，再到21世紀的相馬、賽馬、制度選人，都是紅豆重視科技人才創新創業的具體體現。目前，紅豆已引進了包括海歸博士、高級工程師等在內的 高級人才60多名，與國外著名大學合辦紅豆經理人培訓班，導入卓越績效管理等，提升公司的管理水平。

　　制造業的轉型升級不是簡單的技術改造。人才，只有擁有人才，才可能真正實現轉型。

　　電子商務助推傳統商業模式變革

　 　紅豆集團把“連鎖專賣”加“電子商務”模式作為企業商業模式轉型升級的重點。紅豆電子商務近幾年迅速膨脹。“觸網”六年來，紅豆集團不僅通過淘寶等平臺 相繼在多個服裝品牌中試運行電子商務，同時還建立官方購物平臺紅豆商城，致力打造國內領先的服裝垂直類綜合商城，線上銷售額每年保持翻番式增長。一方面得 益于旗下的中國紡織材料交易中心的強大，另一方面，完善和強化紅豆“電商”系統，實現點、線、面三位一體的線上線下互動模式，也使紅豆五大品牌全網絡覆 蓋。

　　沃爾瑪連鎖靠什么成功?戴爾電腦的核心競爭力是什么?麥當勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿?商業模式無疑是第一位的!中國企業 “低成本時代”的徹底終結，競爭已不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭，只有在商業模式上不斷創新，才能有效避免同質化競爭，實現差異化發 展，使競爭成本最小化，獲取利益最大化。紅豆以價值創造為靈魂、以客戶需求為中心、以企業聯盟為載體、以應變速度為關鍵、以信息網絡為平臺，借力電子商 務，探索出“全系列營銷”對接 “全網商業營銷”的全新商業模式，做大了紅豆品牌。

　　從“觸網試點”到“全網營銷”

　 　商業模式是企業市場價值的實現模式。隨著全球化、信息化、市場化不斷深入，傳統商業模式受到了前所未有的挑戰，創新商業模式勢在必行。2013年的“雙 十一”紅豆創造了又一個奇跡，來自阿里集團的數據顯示，截至11日24時，天貓“11 11”購物狂歡節支付寶成交額達350.19億元，刷新上年“雙十一”創下的191億元的紀錄。而在無錫，紅豆集團“雙十一”的網銷也創造了新的銷售記 錄，達到了1.0368億元，是上年的3.06倍，占了淘寶“雙十一”銷售總額的1/350。

　　打破傳統銷售模式，紅豆在品牌服裝企業中 率先“觸網”。面對電子商務的迅猛發展，紅豆從一個點開始試驗服裝傳統銷售模式與電子商務完美對接，經過一年多的摸索實踐，打破了線上線下相同品牌、不同 產品銷售，資源無法共享的局面，建立起統一品牌和產品款式，消費者在線上網店下單，到線下3200多家實體店中的任何一家親身體驗，線上線下同價的全新商 業模式—網絡營銷加實體店體驗。

　　從“單品專賣”到“全系列營銷”，紅豆再次進行資源整合。為更好地向消費提供全方位的便捷服 務，2013年11月11日，紅豆集團第一家全系列O2O體驗館在江南大學科教園隆重開業。產品囊括了紅豆男裝、紅豆居家家紡、ZUO男裝、IDF女裝、 紅豆文胸等紅豆全系列品牌，體驗館特設消費者體驗區為客戶提供電腦進行線上購物，所購物品可以立即到門店取貨，真正實現了線上線下聯動銷售，這也是紅豆集 團試推O2O平臺的一個重要試點。隨后，將男裝專賣、女裝專賣、居家專賣各類單一品類實體店，全部整合成從內衣到外套、從襯衫到西服、從褲子到毛衫全系列 營銷店，顧客的選擇面一下由單一的服裝產品擴展到全系列服裝，走進任何一家紅豆專賣店，一年四季的服裝可一次全部買齊，單店的綜合資源利用率隨之大幅提 升，季節性閑置店面得到有效利用。

　　“全系列營銷”與“全網商業營銷”對接，紅豆營銷模式大變革。面對電子商務的日益大眾化，以及由此帶 來的消費方式大變革，不只是天貓、淘寶等網絡交易平臺，包括微博、微信、移動終端在內，這些新的網絡平臺將給企業帶來無限商機，紅豆再次發力將網絡營銷推 向所有網絡平臺，真正實現了“全網商業營銷”。將服裝“全系列營銷”與“全網商業營銷”相對接，有力助推了紅豆服裝線上線下聯動融合，釋放出強大市場能 量，實現了效益最大化。

　　在不斷創新商業模式的同時，紅豆人更加注重優質服務、情感體驗、精致品質三個環節，想盡辦法不斷為消費者創造價值，讓消費者購買紅豆服裝時感到物超所值。如今，消費者只要點進任何一個網絡平臺的紅豆專賣店或任何一地的連鎖，都能配齊一年四季的服裝。