只是短短8年的時間，傳統的時尚品牌就經歷了由盛及衰的市場變遷。者查閱到的相關數據顯示，中國2006年1~11月女裝在全國重點大型零售終端的銷售排名中，ONLY、艾格、ESPRIT穩居前三甲。

　　而如今，艾格和ESPRIT已被邊緣化，ONLY所在的綾致時裝集團盡管勉強可以擠進第一軍團的位置，但地位岌岌可危;取而代之的是2005年之后進入的ZARA、優衣庫、H&M等品牌。

　　快時尚行業風云變幻的背后存在怎樣的商業邏輯?曾經先入為主的快時尚品牌，面對后來居上的競爭對手，未來又將何去何從?

　　風光不再

　　艾格(ETAM)是下滑速度最快的一個品牌。艾格2014年上半財年的財務數據顯示，其實現營收5.98億歐元，同比下滑1.6%。其中歐洲市場同比增長4.8%至4.117億歐元，中國市場的銷售則同比大幅下滑6.1%至1.868億歐元。

 

　　作為總部在法國的女裝時尚品牌，艾格很早就開始布局中國市場，1995年開出第一家店，而在2007年時，其中國市場的銷售和利潤貢獻就已經占全球市場近20%。

　 　而如今，相比于銷售額的下滑，艾格凈利潤的下滑幅度更為驚人。其2007年上半財年在中國市場的凈利潤為5666萬歐元，這個數字到2013年時，已經 下滑為1840萬歐元;而2007年時艾格在中國市場的店鋪數為2000家，到2013年店鋪數增至3200家——這也意味著其單店銷售等指標遇挫更甚。

　　與艾格同病相憐的還有擁有ESPRIT等品牌的香港上市公司思捷環球 (00330.HK)。其之前公布的2013/2014年上半財年中期業績顯示，內地市場銷售額下跌24.5%至9.84億港元，其中零售渠道銷售下跌13.1%，批發渠道銷售更大跌43.2%。

　　歷史數據顯示，其在中國銷售已經遭遇三連跌：2011年~2013年，其銷售額分別為26.7億港元、25.87億港元和24.1億港元。

　　與艾格相比，ESPRIT更早進入中國內地市場，1992年就已經在大陸開出門店。經過多年擴張，ESPRIT零售網絡早已遍布全球幾十個國家，但中國市場一直占據其全球第三大市場地位。

　　“毫不夸張的說，艾格和ESPRIT是西式服裝時尚文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。”服裝行業營銷專家馬崗表示。

　 　另一個在中國市場逐漸式微的服裝企業，是來自丹麥的服裝零售品牌綾致時裝(Bestseller).1997年，其陸續將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國市場。其中Only和Jack&Jones一度成為國內服飾時尚潮流的風向 標。

　　“慢動作”掣肘

　　“以前要推高銷售，無外乎兩個通道，就是多開店鋪以及提高價格。”馬崗表示，ONLY、艾格、ESPRIT這些標榜快時尚的品牌一進入中國，由于缺乏競爭，旋即成為潮流風向標，渠道拓展速度極快。

 

　 　但如今的商業環境與當時已不可同日而語。十多年的時間內，以前購買ONLY、ESPRIT的主流消費人群，已經被更年輕的一撥人所取代。消費者產生購買 的場所也在發生變化，隨著消費者轉投SHOPPING MALL或獨立的線下門店時，老牌快時尚開在傳統商場里面的店鋪日漸乏人問津。

　　 同是開店，今時不同往昔。上海獅格咨詢有限公司總經理張炳良表示，以前服裝企業的做法可能是每家店的面積是50平方米，品牌商迅速將門店做到1000家就 算成功。但現在流行的做法是每家店開足1000平方米，不需要開足50個就能抓住主流的消費人群。“反觀ONLY、ESPRIT等品牌，店面形象多年如一 日，營銷手法單一且一成不變。”

　　這也就難怪這些先驅者被新生代所反超。以2007年為分水嶺，隨著ZARA、優衣庫、H&M等品牌的進入和沖擊，固步自封的艾格和ESPRIT逐漸被邊緣化，慢慢退出了主流消費圈，各商場顯眼的位置也逐漸被奢侈品 、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌所取代。

　 　“這些品牌進入后，中國消費者才發現，原來可以用更低的價格去買知名度更高的品牌，同時還有更為豐富的產品選擇。”張炳良表示，以前的快時尚品牌進入中 國市場，為謀取更高的毛利率，將商品價格普遍定在較高的區間。而后進入的品牌，一開始就用更具性價比的產品去沖擊市場，結果可想而知。

　　 此外，在對快時尚的理解上，先后進入的品牌也呈現出極大的不同。張炳良表示，以前做快時尚，就是比誰對時尚潮流的跟進或仿制速度更快。但如今的快時尚，比 拼的是門店的反應能力，即實現門店商品的快速銷售，如某款商品暢銷或滯銷，需要店長迅速收集信息并作出決策。這對門店的管理、信息化等方面提出了更高的要 求，也是ONLY、ESPRIT等品牌目前難以做到的。

　　去“加盟化”

　　正所謂成也蕭何敗也蕭何，對新變化的反應遲鈍，一定程度上也正是由于老牌快時尚在中國市場積淀之深所致——其多年形成的高租金、多層經銷商的體系，決定了其即使在意識到市場風險后，也很難快速的作出應對的決策。

 

　 　一位國內服裝企業的高管曾向記者表示，總部插手到店鋪，進行門店的精細化管理，已經成為趨勢。但一方面，多數公司的組織架構復雜，總部的指令不能及時傳 達到門店，門店的信息經層層匯報到總部已成舊聞。另一方面，要了解門店單品的銷售狀況，銷售人員需要將銷售信息第一時間更新到電腦里。但現在的情況是，多 數銷售人員都會隔上好幾天甚至數周才會將數據匯總并匯報。目前能做到門店快速反應的，不過優衣庫、ZARA等幾家。

　　總部對門店“鞭長莫 及”的一個重要原因是，過去的服裝企業多是以加盟為主。粗放的加盟模式下，品牌商與經銷商形成的關系只是批發關系，除了對銷售進行一些要求外，總部對加盟 商沒有太大的約束能力。ONLY、艾格、ESPRIT因早期采取加盟模式迅速擴張，如今面臨著“船大掉頭難”的困境。

　　事實上，上述三家 企業已經在逐步啟動渠道的“去加盟化”。從2009年起，綾致時裝開始大規模降低加盟商數量，增加直營店比例。公開數據顯示，2008~2010年，綾致 的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。綾致時裝高層表示，預計直營比例未來將上升到90%。

　　馬崗指出，艾格和ESPRIT 近年來也不斷在調整加盟店的比例。他接觸到的案例也間接證明了這一點，其朋友在四川宜賓開了兩個鞋城，在擴大經營范圍的同時想爭取幾個女裝品牌的加盟機 會，詢問過后卻驚訝的發現女裝品牌公司都已不再吸引加盟，轉而采取直營或是省代理直營的模式。

　　馬崗表示，在發展早期，加盟商可以填補品 牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板，在發展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上。當下，商業地產的快速發展，百貨商超快速向二三線市場下沉，電商的 迅猛發展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者已不再是難事。

　　不過，如何適應新渠道的拓展所帶來的全新的“游戲規 則”則是老牌快時尚所面臨的新問題。“無論是ONLY或是Jack&Jones，其遭遇的問題都是瘋狂打折的同時，品牌影響力下滑太快。”張炳良 表示，綾致時裝近年來為擺脫品牌老化的困境，投入巨大精力參與到電商領域的銷售，打折和促銷太過頻繁，雖然保證了銷售額依然處在國內同行中領先，但品牌本 身受到的傷害難以估量。