人物

　　在前幾年服裝行業大躍進和快時尚品牌的擠壓下，國內服裝行業競爭日趨激烈，不少本土服裝企業開始出現關店甚至老板跑路的問題。然而，本土服裝企業中，也有一批較早搭上互聯網快車的服裝企業做得風生水起。從2008年創立至今，茵曼以其“素雅而簡潔個性而不張揚”的品牌形象成為電子商務女裝領域成長表現最為出色的女性服飾零售品牌之一。其連續三年位居天貓商城女裝品牌TOP5、淘品牌女裝Top3、淘寶第一原創棉麻女裝品牌等殊榮。不久前，茵曼也開始順應市場在做一些改變，譬如試水娛樂營銷，借勢《女神的新衣》打造更時尚的茵曼品牌。

　　在快時尚圍城的當下，“慢時尚”品牌如何繼續發揮自己的優勢?有著互聯基因的企業會給面臨倒閉關店的傳統服裝企業怎樣的建議呢?記者專訪了茵曼CEO方建華。

　　慢和快，并不是一種沖突

　　記者：茵曼以棉麻為載體的“慢時尚”而著稱，在快時尚盛行的大背景下，您是否想過要對“慢時尚”做出改變呢?如何解決快與慢之間沖突?

　　方建華：茵曼所倡導的“棉麻慢時尚”與茵曼的“慢生活”主張是相承一脈的，對產品講求慢活精工，在應對市場變化以及團隊執行力方面，我們要求高效落地。相對于快時尚而言是一種從天然、健康、環保的角度出發的設計理念。當然，我們也會在設計上適當地去加入一些國際潮流元素，但是“棉麻慢時尚”的整體風格依然是我們品牌一直堅持的。

　　關于慢與快，在我看來這并不是一種沖突?，F代人已經不用再為三餐溫飽而擔憂，人們對快餐式的生活節奏已經開始產生抗拒，更加講究的是高品質的生活，而且這個人群將越來越大。茵曼從慢工、慢讀、慢行、慢食等生活層面出發，引導人們慢下來，享受生活，締造一種貼近心靈的慢時尚?？?，在互聯網的時代，我們需要敏銳做出變化與反應的決策，這就是我們的商業模式：組織架構快，茵曼內部采用扁平化管理，采用一竿子到底的管理方式;IT系統快，從本質上來說，互聯網是數據化的互聯網，我們透過數據能夠快速發現公司業務層面的存在問題，同時也能夠有效輔助科學決策提供數據依據，供應鏈快，16年來我們一直在做一件事，就是要把服裝做好，最短我們能夠在10天內完成服裝從面料下單到入倉完畢的過程，這是我們的核心競爭力之一;增長速度快，從2010年開始，連續四屆雙十一，我們都均保持2倍以上的速度增長，從不為人知的品牌做到第一，我們只用不到4年時間，整體增速接近200%，顧客累積超過300萬。

　　我們集團的發展定位就是，扎根于互聯網，為中國日益龐大追求高品質生活的消費者，提供高性價比和原創設計服飾產品的時尚品牌管理集團。

　　平面時尚不足以解決品牌升級過渡

　　記者：我們注意到，茵曼最近有一系列大動作，不論是參加“時尚無界天貓新風尚”的2014秋冬時裝秀，還是作為買手團參與《女神的新衣》制作，您能解讀一下，這一系列新動作背后的意義么?茵曼是否將在設計風格和產品系列等方面做出新的嘗試和改變?

　　方建華：參加《女神的新衣》是茵曼向時尚文藝的過渡，也是我們營銷模式的又一次創新嘗試?！杜竦男乱隆反蚱瞥Ｒ幧暇W購物，把電視節目+明星+ 品牌商+互聯網+消費者很好串聯起來，實現邊看邊買，開創品牌和電視節目合作的新模式。我們品牌有300多萬的顧客群，加上電視節目可以邊看邊買，通過大面積曝光和我們的銷售渠道，達到雙贏的效果?！杜竦男乱隆房梢园逊b價值、原創設計的價值很好地表現出來。

　　當大家在玩時尚的時候，我們反而要清醒的思考，一窩蜂的平面時尚是否能夠解決品牌的升級過渡，我認為電視真人秀的節目能夠從消費者的角度來打造時尚的服裝，綜合平面時尚更好地引起觀眾的共鳴。

　　另外，我們匯美集團里面新創立了一個原創設計師品牌孵化平臺，我希望在這個節目能夠尋找到一些有國際水平的時裝設計師，像邱美寧、文昊天、 Masha Ma、吉承、崔范錫、張弛這些設計師有相應的國際化背景，她們有創作才華，我們具備集團化供應鏈和品牌推廣的強勢資源，可以幫助優秀原創設計師走向市場，走進消費者;服裝是一個巨大的供應鏈系統，大家一起共同打造品牌事業，把中國原創品牌做大。

　　棉麻文藝風的定位，我們會堅持下去，同時通過世界杯等這種大型社會活動，和一些社會名人包香港著名作家素黑女士合作開發茵曼素黑系列，我們可以做很多產品的延伸，給做品牌做加分。

　　未來的茵曼一定是線上線下融合的

　　記者：現在很多服裝品牌都開始積極進軍童裝領域，茵曼之前也推出過親子裝系列，之后是否也會在這方面做出嘗試?

　　方建華：我們還是會專注在原創女裝來做，女裝和童裝是兩個完全不同的跨度，我們希望把茵曼包括其他的品牌做得更好，做加法之前先得會做減法。今年推出了一些親子系列，是我們針對不同的產品企劃主題來做的搭配，暫時不會大面積去開拓。

　　記者：在O2O和國際化的大趨勢下，作為成功的“互聯網品牌”，茵曼是否會有線下發展計劃?未來是否考慮開拓國際的市場?

　　方建華：對我自己來說，茵曼現在還不能算是成功的互聯網品牌，只能說在前面幾年我們在不同階段做出了一些成績，我自己和我的團隊也好永遠懷有歸零心態，我們永遠要想到品牌離走下坡路只有三個月，所以做好產品永遠是第一位，品牌和產品才是我們的最大價值。除了我們自己的設計團隊，我們也會和一些國內外優秀設計師合作，通過整合更多社會力量來共同為我們的顧客打造“女神新衣”，和東方衛視合作《女神的新衣》節目就是一次值得期待的嘗試，很快大家可以體驗到茵曼在棉麻文藝上延伸出來時尚女神范兒。

　　未來的茵曼，一定是線上線下融合的，我也在想要不要收購一個線下品牌，還是自己直接做品牌體驗店。如果做線下體驗店目的不會在于銷售商品，重點是讓顧客去體驗購物場景，在線下對棉麻生活的概念有一個很好的體驗和認識，茵曼未來還會圍繞著“棉麻生活圈”來擴充服飾品類，把顧客穿衣搭配做好。此外，移動互聯網的布局也是我們未來發展的一個重點。今年，我們還專門成立了獨立的移動事業部，推出了自己的APP顧客社區，通過興趣和社交方式讓顧客在里面互動分享。

　　國際市場方面，整個市場還處于剛剛起步的階段，很多東西都在摸索，我們目前只是先做嘗試性的事情、去了解國外顧客真正的需求。隨著世界各個國家自由貿易一體化進程加快，品牌國際化在未來會有一定的想象空間，中國人會買國外的東西，國外的顧客照樣也喜歡中國的品牌，哪里有茵曼的顧客，我們就會走到哪里。

　　任何傳統行業不敢自己革命就必將被淘汰

　　記者：你如何看如今國內的服飾零售業市場的倒閉、關店問題?本土服飾品牌要突圍，需要在哪些方面做出努力?

　　方建華：任何傳統行業都一樣，如果不敢自己革命，就必將被時代所淘汰。我提出過一個鮮明的觀點，互聯網時代的品牌競爭，就是高性價比產品的競爭，如果一味心思寄望于把傳統連鎖代理層層加價的模式直接搬到互聯網上來，是永遠難有突破的。

　　做商業要敢于接受新的事務，敢于從內外的發起變革，才能立足于新時代的發展。另外在品牌環節和消費這環節是如何利用好消費者的大數據，能夠對顧客的需求，對未來的需求能夠更好的預測，而不是和傳統的靠品牌商去拍腦袋，而是更多的是要了解消費者，再如何做品牌的下一步的布局，就是完全要以對消費者的洞察，能夠到位。能夠對消費者的需求了解的更加深入，才能夠在未來有一個好的發展。

　　通過我們自己研發的商品和客戶管理系統，加上平臺的數據，我們能夠掌控所有消費者消費軌跡和需求，進行有效分析之后，可以很好地進行客戶分層，針對客戶喜好來推送商品。然后，對于傳統的服裝企業來說，他們就沒有辦法掌控到終端消費者的詳細信息，對消費者的了解往往是通過代理商和憑經驗直接去了解。

　　在品牌的塑造和在新時代這種環境之下，本土服飾品牌要突圍，品牌風格及定位非常重要。第一，不要去隨意改變自己的品牌風格，不要看到市場上什么好賣，就去賣什么，這樣的話你沒有自己的思想，沒有自己的堅持是不可能做好品牌的。第二，我覺得最重要的是，在互聯網時代，小就是大，大未必就能做得多大。往往是一個很小眾的定位，但是在互聯網無邊界商業環境的前提之下，它可以做得很大很大。相反有很多品牌是定位。我對品牌可以從十八歲穿到三十八歲，你說這樣的定位很大眾，但是往往就這么大。因為每一個品牌只能是符合一類人的需求，你想把年輕的和中年的、老年的全部做下來的品牌，沒有一個可以生存下來。所以說我覺得在互聯網的時代，小就是大，大可能就是小。