在當今競爭激烈的商業環境中，企業只有確立核心競爭力，集中發力，才能從市場競爭中脫穎而出，獲得更多的市場資源。那么企業如何確立核心競爭力?從KingCamp發展歷程中，可見一斑。

　　從大處著眼

　　中國戶外產業的發展是從生產領域開始的，剛起步時做出口，后隨著國內市場逐漸發育轉而開發國內市場，最終走上品牌發展之路。KingCamp的創始人徐國慶就經歷了這個完整的歷程。

　　十年決策，都搶先一步

　　1992年，從對外經貿大學畢業后，徐國慶進入外貿公司開發戶外業務，自此與戶外行業結緣。彼時國內出口業務基本依托香港公司，為了避免與前輩公司競爭，徐國慶跳過香港公司直接找到進口商來洽談合作。

　　1997年之后，他又跳過進口商，與品牌商和渠道商直接做起了業務。

　　2001年，徐國慶察覺到國內對于戶外用品的需求擴大，便開始著手開發國內戶外市場。2002年，徐國慶創立KingCamp品牌，成為國內首批戶外品牌商?？梢哉f，職業生涯的前十年，徐國慶一系列決策都走在了市場前面。

　　《我的長征》之后，發生了什么?

　　KingCamp的品牌發展經歷了一系列決策調整，品牌從泛到精，逐漸聚焦，產品從面到線，不斷細化，成為較早清晰品牌定位的戶外企業。

　　徐國慶說，在中國，人們對于戶外運動的認識經歷從模糊到清晰的轉變，這個過程不算短。國內戶外行業是由極限戶外人群帶動起來的，人們對于戶外運動的概念也限制在極限運動中，觀望的人較多;慢慢的人群逐漸分化，徒步、登山、露營等戶外運動開始出現、被接受，2010年開始盛行。在把握市場前進方向時，KingCamp又一次走在前面。

　　2006年，KingCamp贊助央視《我的長征》活動，為隊員提供從頭到腳、從里到外的產品支持。KingCamp產品與重走長征路的隊員一起，經受住了風雨、雪山、草地等極端天氣的檢測，彰顯了優良品質。在這之后，KingCamp開始改變。

　　專注自駕露營市場

　　完成對《我的長征》贊助之后，徐國慶從普通人參與戶外運動的熱情中發現了市場，決定放棄雪線以上的產品，專注做雪線下產品。之后，KingCamp進一步調整定位，將產品聚焦于自駕露營裝備。KingCamp擁有豐富產品線，產品涵蓋戶外衣食住行，為戶外愛好者提供360°全方位保護，給消費者舒適的自駕露營體驗。

　　第一個核心競爭力

　　KingCamp專業戶外裝備能夠在不可預知天氣狀況的情況下，有效抵御外部環境的變化。徐國慶介紹說，KingCamp產品在充分考慮戶外運動類型的基礎上設計，以帳篷為例，針對背包族的帳篷，設計重點是便攜性和功能性，而針對用于自駕露營的帳篷，KingCamp則更關注舒適度和通透性。

　　徐國慶對KingCamp產品創新能力非常自信，KingCamp不僅每年投入高額費用去國外調研，而且有國際化的研發團隊，可以說KingCamp是首家使用國外設計團隊的品牌，引領國際潮流。國外設計團隊深諳戶外設計精髓，在把握市場脈搏方面有得天獨厚的優勢，設計推出的產品深受國內戶外愛好者喜愛。目前戶外市場上有800多個戶外品牌，市場競爭十分激烈，這種環境下KingCamp仍保持著高速發展，徐國慶認為研發能力是其中一個重要因素。

　　第二個核心競爭力

　　另一個重要因素是效率。市場參與者急速增長，行業利潤不斷降低，企業要保持可持續增長就得提高效率。徐國慶介紹，KingCamp做了一系列工作來縮短生產周期，加強供應鏈的把控能力：加強與面料供應商的合作，建立起風險公擔機制，縮短交貨周期，同時對生產線做了大量的調整，將原來的大生產線調整為靈活機動的小生產線，從而提高速度，縮短生產周期。

　　“這一系列調整最考驗的是企業的規劃能力，供應鏈的計劃性。”徐國慶解釋說，縮短供應鏈周期這個概念不新鮮，但對企業的挑戰卻很大，所有動作都基于前期規劃，對企業的組織能力要求非常高。

　　“外部的東西好復制，內部的組織能力卻不能復制，外部環境越來越透明，企業只有提高效率和研發能力才能持續發展。”徐國慶認為這些就是KingCamp的競爭力所在。

　　作為首批戶外品牌，KingCamp始終致力于向全球推廣戶外生活方式，如今產品已暢銷美國、法國、俄羅斯等38個國家，徐國慶說，相信在全體員工的共同努力下，KingCamp未來的發展會越來越好。