謀而后動(2006-2011)

　　經過此前幾年的探索，徐宇夫婦關于如何進行品牌建設有了系統的思路，2006年以后各種舉措之間相互呼應，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組 合牌----確定產品風格，有步驟地進行人事調整，有計劃地融入娛樂圈，逐步升級品牌形象，推出第二品牌，整合供應鏈。這些動作背后，可以看到徐宇夫婦對 產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

　　2006年之后，整個布局的核心是確立產品的調性與風格。這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份，關系到一系列運營策略：產品為誰設計、核心主張是什么、風格如何、在哪里 銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。清晰回答這些問題，使歐時力能夠系統地安排工作：由什么樣的人來做，如何做，什么時候做。因此，2006年 的股權風波過后，歐時力立即確定以韓風為基礎，大比例購買韓國樣衣，并在此基礎上提煉而形成自己的風格。這解決了“抓住什么潮流”的問題。

　　隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人，以實現其抱負。在這樣的背景下，彭 斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進行銷售的規劃，以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門，堅決徹底地執行徐宇夫婦關于品牌建設的種種設想。這解決了 “由什么樣的人來執行”的問題。

　　為了解決“如何掌握話語權”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機，以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場，與娛樂圈進行深入的互動。此后，歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

　　同年，歐時力為了提升品牌形象，聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象，并進入萬達等更為優質的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應，共同拉升銷售能力。

　　上述五個動作，使得歐時力獲得快速的發展。2008年，歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。此時赫基集團所要思考的，是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。這種背景下，另外兩個戰略布局隨之展開：

　　其一，推出第二品牌5+。

　　其二，對供應鏈進行整合，以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

　　這一時期的戰略舉措脫胎于2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。這些因素共同成就了赫基集團，也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

　　也就在2006年之后的幾年中，一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰，也正是對這些挑戰的回應，醞釀而成2012年以后赫基集團的發展策略：

　　首先是資本市場開始影響服裝零售行業。分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。資本市場與服裝品牌互動時，形成一個獨立于服裝行業原 有邏輯的新邏輯：通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績，快速上市并以相對較好的業績獲得較高的市值，通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來，如此 反復循環。在這一邏輯推動下，上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處于全力擴張的狀態。這些企業地毯式地搜羅優質店鋪 資源，推高店鋪價格。

　　其次是中國地產市場迅速發展。中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場，商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇，結果只能是物業租金節節攀升。

　　再次，中國勞動力成本在2010年之后迅速提高，人口紅利結束。

　　上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻，并對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

　　第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。這一因素在2008年以后與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

　　第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發展的趨勢與國際經驗對比，商業地產的形態正在發生巨變：從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

　　第六，80后成為消費主力，他們是伴隨互聯網成長的一代，個性化更強，消費心理、行為模式與此前完全不同。

　　第七，更為猛烈的是互聯網的影響。2009年第一個雙十一購物節開幕，互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

　　互聯網與消費者行為的變化共同作用，從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準，從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

　　第八，服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化，使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾志等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

　　第九，東西方的力量對比迅速發生變化。中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。到2012年，這個進程明顯加快。

　　這些變化都是一個新時代到來的征兆。

　　到2011年，赫基集團已經是國內一線的服裝企業了，未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。那么，赫基集團如何響應時代的潮流呢?

　　全新格局(2012至今)

　　2012年之后，赫基集團的戰略布局非常清晰：

　　在資本運作方面，接受LVMH的投資，同時投資唯品會并與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

　　在獲取“時尚流行”的話語權方面，赫基集團與LVMH合作，接受該集團2億美元投資，得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC 合作，赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE御用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍 攝大片，直接獲取一線時尚資源;同時，與上海一個獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些，都使之更為貼近全球時尚的策源 地。

　　在應對80后、90后的消費行為變化以及互聯網挑戰方面，投資唯品會。

　　在國際化方面，除資本運作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項目，發展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

　　在多品牌運作方面，歐時力完成品牌升級，5+地位逐漸穩固，逐步進入男裝、童裝領域。

　　運營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運營體系。

　　其戰略指向不言自明：成為國際頂級品牌管理公司。

　　但是，從局勢上看，赫基集團的此次戰略升級存在一些問題：

　　關于成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會以各種形式“中國化”，如與中 國企業合資、參股，或者被中國企業收購等。但基于中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。原因在于，10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的 影響力，中國的文化產業人才儲備不足。因此，赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略，會遇到很大的困難。

　　其次，赫基集團上市地的選擇方面。如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。 不僅如此，隨著時間推移，經濟活力和經濟實力的進一步變化，會給5年、10年后不同的資本市場以不同的發展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市 場，其長期走勢非常明朗。即以當下而論，大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業的估值低于10倍。這是此次戰略布局 中的一個重大戰略缺陷。

　　此外，赫基集團面向未來的戰略中，與消費者的關系的調整是缺位的。當下中國服裝品牌所爭奪的，是店鋪資源而非消費者資源。這是一個巨大的戰略機 遇。隨著時代的變化，直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞，同樣是零售的企業，京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算 的。

　　最后，中國經濟的發展，從2008年以后，已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗，形成自己的“獨立行情”。與服裝行業密切相關的文化產業、 商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律，以及消費者的心理和行為變化，西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面，是中國下一時 代企業家需要面對的命題。

　　總結：東西方時尚、文化產業的大勢，不同資本市場與其經濟母體命運的關聯，以及消費者帶來的巨大變化，中國走出“獨立行情”，如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響，恰恰是赫基集團必須回答的。