“大躍進”的后遺癥

　　“去年(2010年)Prada手袋的在華銷售增長了80%,集團旗下的Miu Miu品牌銷售增長了500%,我們相信,這僅僅是中國巨大潛力的很表層部分。”2011年，時任Prada首席運營官Sebastian Suhl公開表示。

　　彼時，中國奢侈品市場正如井噴般爆發，普拉達也制定了雄心勃勃的“東移計劃”。

　 　普拉達財報顯示，2014—2016年品牌計劃在全球開設120家門店，其中，在中國的新店將會設在二線甚至是三線城市，比如說新疆的烏魯木齊。從數據 上看，Prada過去12個月內在中國新開75家直營店，其中Prada 41家，Miu Miu 29家，Church’s 5家。

　　 陳立平告訴記者，普拉達大躍進擴張最瘋狂的時刻剛好是中國大型購物中心業態大調整的時期，當時很多大型購物中心商場的招商部對普通品牌實行嚴格的考核，每 月統計銷量，不達標立刻淘汰，清除出商場。而對奢侈品牌則是主動盛情邀請，不但給出優厚的啟動條件，開店后的店租也極為優惠。

　　在開店最瘋狂的時刻，普拉達曾經創下兩個月在上海連開4家專賣店的紀錄。

　　這種“大躍進”的后遺癥直接導致普拉達在經濟危機的背景下，品牌的資金狀況也并沒有那么優良。由于廣開店，可比單店銷售額的下滑，直接導致普拉達手中可支配現金縮水，同期的成本上升更是雪上加霜。

　　商務部國際品牌管理中心副主任周婷告訴記者，長久以來開店促進業績是奢侈品的一個常規策略，很多時候都會取得顯著的成效。但是面對日新月異的市場變化，盲目地擴張開店或許導致品牌財務吃緊，最終短期業績就如同曇花一現。

　　家族企業的管理危機

　 　1913年，當時普拉達是一個專營皮件與進口商品的零售店。普拉達創立者馬里奧·普拉達兄弟(Mario Prada and Brother)遍訪歐洲，選購精美的箱包、飾品以及衣類等供上層社會享用。1919年，Prada成為意大利皇室御用供應商。在上個世紀70年代末以 后，經過普拉達的孫輩繆洽的出色努力，使該品牌的名氣和聲譽與日俱增。

　　但是，和意大利所有家族企業一樣，普拉達管理方式相當老套。

　 　“許多創業者相信,他們本人才是公司最重要的資產,所以從來不考慮放權,也不考慮引入其他股東……意大利人十分有創造力,但不少只想維持自己在‘帝國’ 里的‘國王’和‘王后’地位。他們無法將財產和管理分開,這是意大利傳統文化及價值觀念所導致的。”意大利米蘭工業大學市場營銷教授Giuliano Noci告訴記者。

　　普拉達曾公開披露，集團94.89%的股份是由普拉達家族和集團首席執行官貝爾泰利持有，意大利圣保羅銀行則持有余下的5.11%股份。

　　而在其上市之后，管理矛盾更加凸顯。

　 　2011年，普拉達集團在港交所上市。但是，在上市僅僅半年后，普拉達就流失了三分之一的管理人員，記者查閱普拉達的首次公開招股意向書時發現，有 8000名員工及14名高級管理人員負責公司的日常運作及管理。而其2011年報顯示，已有5名高級管理人員離開，分別為集團首席營運官，亞太區的首席執 行長、美國、德國普拉達的行政總裁及人力資源總監。有普拉達前員工向媒體表示，現任行政總裁Patrizio Bertelli獨斷的管理手法，是員工流失率高的主因。

　　“像Prada這樣的‘夫妻檔’是家族企業‘固守派’的典型代表,他們對自己的經營理念篤信不疑,隨著中國國內消費者的快速成熟和信息量的不斷增加，奢侈品大牌與國內消費者結束了前幾年的蜜月期。”一位參與調查的網友如是留言。