歐洲股神安東尼·波頓的頭銜或許很難保住了，曾經被他視為心頭之好的博士蛙國際已成為了他兵敗新興市場的最大負面案例。距離博士蛙2012年3 月停牌至今已超過2年半時間，何時復牌至今仍無定數，博士蛙日前披露了未經審核的2011年度至2013年度相關財務資料顯示，難看的財務數字或將進一步 把包括安東尼·波頓在內的諸多明星投資人推入巨虧的深淵。

　　博士蛙董事局主席、總裁鐘政用曾在上市后不久舉行的戰略升級發布會上提到，博 士蛙從無到有，先是完成了從產品到品牌，包括從自有品牌到授權品牌的第一次升級，接著完成了從品牌到渠道的第二次升級，兩次產業升級之后，完成了與國際資 本市場的對接，成功作為“兒童消費品第一股”在香港主板上市。

　　現實是，博士蛙在完成三連跳后并沒有讓自己成功登頂，相反卻栽了大跟頭。

　　布局產業鏈的野心

　　鐘政用幾十年來的職業生涯一直在做同一件事，就是樹立一個中國的品牌，而博士蛙的發展可謂是實踐其品牌理想的一個載體。

　 　頭頂“中國兒童消費品第一股”光環的博士蛙在2010年港交所公開發售之時獲得高達485倍的超額認購，當時公司就表態，將利用上市募集的資金優勢及過 往業務發展的基礎繼續推廣和擴大在全國百貨商場、商業街及大型購物中心的直營零售網絡。按照計劃，上市所募資金的40%約8.36億港元將用于在2010 年至2014年5年期間開設新的零售店。

　　然而，博士蛙的野心不僅于此。博士蛙在招股說明書中提到，博士蛙采用整合的業務模式，參與產品 生命周期的主要環節，如產品設計開發、品牌營銷管理、銷售網絡開發和運營以和銷售及推廣等。鐘政用要做的是打通整個嬰童消費的產業鏈，以此來擴大博士蛙在 中國兒童消費品領域的發展優勢。

　　但一位童裝企業的銷售經理曾向記者坦言，博士蛙的這種運營模式存在很大問題，其全產業鏈模式風險很大，在任何環節都很難取得絕對優勢。

　 　在國外的童裝市場，很少有博士蛙這樣的全產業鏈企業。他表示，以家電市場為例，蘇寧、國美，皆沒有從事家電生產以及品牌營銷。企業很難掌控全產業鏈，博 士蛙模式在任何環節都無法做到專一，即便在初期可以迅速占領市場，提升銷售業績，但是擴張到一定程度必然會遭遇瓶頸，而且風險極大。另一方面，由于全產業 鏈成本很高，很容易導致資金鏈斷裂，其庫存消化也會面臨很大困難。

　　或許一語成讖。根據財務資料，博士蛙2011年度至2013年度的收 入呈直線下降，從2011年度的18.14億元暴跌到2013年度的4.43億元，后者僅為前者的24%。而這3年間博士蛙的凈虧損分別達到3.5億元、 8.49億元及5.57億元。更糟糕的是，截至2013年底，博士蛙賬面上只躺著區區3088萬元的現金及現金等價物。

　　一位熟悉博士蛙的嬰童行業業內人士私下告訴記者：“博士蛙本身的注水成分太大，前期為了銷售額和市場利潤過度包裝，但目前公司的發展情況使得要繼續維持此前這種局面的成本已越來越高。”在他看來，眼下這一系列懸殊的數字更多的是其現狀的真實反應。