《新金融資本家》一書回顧KKR 20多年的投資案例后發現，KKR很少選擇原有團隊不穩定或者缺乏核心人物的團隊，經驗證明這樣的投資案很容易失敗。由于職業化程度低，這在中國尤其如此，因此PE投資基金迫不得已才會替換原有管理核心。

　　反觀李寧，迄今這家公司受批評最多的就是職業經理人掌舵，這也是為何市場一直在呼喚創始人重回李寧。更耐人尋味的是，在2012年張志勇去職之后，這家公司的CEO實際上長期空缺，由作為投資人代表的金珍君“代理”長達2年有余。

　　不能否認的是，在投資李寧后，TPG傾注了很大資源和精力。李寧2012年年中接受媒體采訪時曾說過：TPG把亞洲運營團隊的一大部分人，以及聘請的 第三方顧問請進來，和李寧的團隊一起工作來推動這些工作。“這些人在零售業擔任過總經理、CEO、董事長或者是某些部門領導的優秀人才”。這其中也包括金 珍君，他是TPG亞太投后管理團隊的負責人。這位韓裔美國人說一口流利的中文，熱衷于收藏普洱茶，在擔任戴爾韓國總經理期間，使得戴爾韓國業績在四年時間 里增長了10倍。

　　組建投后管理團隊，給所投資項目提供增值服務(value add)，在PE業已經蔚然成風。投資基金采用合作甚至是直接聘用的方式，籠絡一批在管理、戰略、財務、市場、人力資源等方面的專業人士，為被投企業提供咨詢和建議。

　　這個團隊的定位，是“幫忙的人”。金珍君2012年在接受媒體采訪時也指出，他們是來幫忙的。當時李寧有很多高管職位空缺，“我們不能等所有管理層到任才開始變革”。但他也說，希望一兩年之內就陸陸續續減少資源投入，只派一兩個關鍵專家幫助即可。

　　然而兩年多來的事實卻是，“幫忙的人”把自己幫成了執行者。這從金珍君自身的職位變化就可見一斑，從最初的非執行董事，到執行董事兼執行副主席，再到兼任代理執行總裁。而這種從人到戰略的強勢介入，導致的是公司原有團隊的動蕩。

　　由于上述傳言內容不確定，導致了猜測走向的多樣性。作為TPG派駐李寧董事會的成員之一，金珍君除了執行副主席兼代理行政總裁外，還是李寧董事會提名委員會和執行委員會的委員。所謂“離開”，是說金辭任上述所有職務，還僅僅是不再擔任代理行政總裁？

　　如果只是后者，似乎也在情理之中。金始終是代理的角色，李寧在最近接受采訪時也表示，公司沒有因為金的存在而放棄招聘計劃，“公司會在適合時間委任適 當人選”。金珍君也曾很坦率地表示，不會出任李寧的CEO，理由是他要管TPG中國區所有投資項目的投后管理工作?；蛟S這也是TPG回歸投資人本分的開 始。