前言：從零起步到銷售額12個億，傳承麗江束河皮匠文化的紅谷皮具只用了十二年。而就在這十二年間，從業內標新立異的渠道設計到發力O2O新型商業形態，從凝聚 “家•伙伴”的企業文化到打造“和于自然、亦善亦美”的品牌理念……紅谷及其所踐行的“本土力量”已經成為中國傳統手工制造業與現代時尚文化完美融合的 “樣板”，而作為紅谷董事長的鄧申偉顯然并不滿足——“紅谷腳踏實地，穩抓穩打，也許十年二十年后，我們就可以做到100億”。是什么支撐其實現這一遠大目標的動力? 也許我們可以從紅谷自身歷史和產業未來雙向來找尋更真實的答案。

　　“把中國皮具放在全球范圍內來看，國際潮流在過去始終影響著中國社會，而中國與世界的皮具產業走勢則是兩條曲線，一個從低往高攀升，一個從高向下下沉，終于在今天有了交叉。”紅谷董事長鄧申偉對此深有感觸。從當前來看，未來五到八年的皮具行業，國內消費者的重心從國外品牌向國內品牌轉移已經“未來先見”。

　　“屬于紅谷的篇章才剛剛揭開，我們已經將COACH作為紅谷品牌發展的對標，無論是從發展歷程和現狀上來說，HONGU紅谷都與COACH具有極強的相似性。”紅谷相關負責人表示，作為企業發展的未來愿景，紅谷的目標已經鎖定了世界級的時尚品牌平臺。

　　新機遇里的舊情懷

　　中國自改革開放以來，從一窮二白到成長為世界第二大經濟體，經濟指數快速躍升的背后，也凸顯了消費者心態的膨脹。在過去的十年里，攀比和虛榮推動了 “中國式”消費習慣的多元化衍生，也導致了很多人對“洋貨”的盲目崇拜，而隨著中國產品品質和品牌影響力的進一步提升，本土品牌正在迎來新一輪發展機遇。

　　曾經，“溫州的鞋一禮拜，白溝的箱子一拉就壞”，粗放型的加工模式在賺足第一桶金后黯然退出歷史舞臺，而紅谷則從一開始就著眼于品牌的長遠規劃， “中國的消費者已經日趨理性和冷靜。”鄧申偉的準確預判不僅局限在皮具產業發展層面，更是對中國企業品牌塑造道路上的悉心洞察。

　　因此，紅谷跳出業內傳統的“渠道為王”戰略，轉而強調品牌的巨大驅動力，圍繞本土文化和時代理念方面，紅谷在業內率先樹立了旗幟鮮明的精神文化標桿：首先是將產品與麗江文化嫁接，以現代時尚手法傳遞人文理念;其次在營銷渠道上持續發力，通過利益共享、異業聯盟等手段構筑更趨完善的終端營銷模式，最后則通過建立國內首家箱包文化主題博物館等，以品牌的影響力逐步凝聚成地域文化的感召力，進而打造區域性“城市名片”。

　　“紅谷的發展模式證明，關于文化基因的堅守可以和不斷變化的時代需求相得益彰，這是奠定中國品牌不斷蛻變的關鍵所在。”一名品牌營銷專家對此表示。

　　舉重若輕的自信

　　“紅谷的企業基本方法是‘洞察趨勢、整合最優’，緊跟趨勢是一定要做到的，不然就會被淘汰。”在2013年，紅谷投入重金，對企業形象進行了大手筆的改造，包括公司屬性設計、專賣店外觀改造等各個方面，而在2014年更是憑借新一代VI/SI發布、簽約品牌代言人以及戰略攜手央視深度合作等一系列重大舉措，以高曝光率迅速贏得了行業內外的大量關注，也將關于中國傳統皮具的文化塑造和品牌打造等一系列命題再次鎖定在聚光燈下。

　　在這個“酒香還怕巷子深”的營銷時代，一向低調內蘊的紅谷為何頻頻引入“合作伙伴”? 實際上，對鄧申偉來說，“時機”的選擇價值遠遠大于內容。“我們希望在團隊和品牌設計上做足內功，并選擇恰當的時間范圍內引入真正適合紅谷發展的合作伙伴與之合作。”從紅谷過去兩年的調研工作來看，其更多的是將工作重心放在了內部工作梳理方面，即對品牌文化、企業文化和團隊文化等要素的自我界定和對外疏導。因此，即便紅谷已經入駐京東、天貓等國內權重電商平臺，其自建的網上商城也在緊鑼密鼓的籌備當中。

　　“未來不排除我們和市場上具有優勢渠道資源的機構展開不同形式的深入合作，但主要精力一定是放在我們經營團隊身上。”比起當前追求“搭便車”的熱潮，鄧申偉認為紅谷更應做好自己。

　　紅谷在吸引投資方面戰略意圖十分清醒且堅定，對紅谷來說，全球經濟的不景氣、政府反腐力度的深入和A貨的泛濫等三大因素導致奢侈品的中國謀局化為泡影，皮具行業的消費逐漸趨于理性，作為國內時尚皮具品牌的領導者可以藉此進行行業深度整合;另一方面紅谷全新打造的第四代形象，更加契合巨無霸式的城市綜合體，順應了當下城市建設背后的渠道趨勢。來自市場機構的消息，紅谷與地產大鱷萬達集團合作已經開始，而鄧申偉也給出了明確答復，“即使引進投資，也不會引進太大的體量。”這種看似“執拗”的態度在不經意間流露出紅谷對未來美好前景的自信。

　　不做莊家做贏家

　　在紅谷的十年戰略規劃中，“上市”再次被束之高閣，作為中國皮具行業的龍頭企業，紅谷與在資本市場上千軍萬馬擠“IPO”的其他企業形成了強烈反差。

　　“就紅谷而言，我們企業經營狀況良好，現金流非常好，銀行的授信完全是夠的，完全可以解決我們的發展問題。至于品牌和渠道，可以通過我們商業模式和自身努力解決它。” 鄧申偉對于上市行為的冷漠，恰是其對紅谷自身發展的熱情投入和無限憧憬。“公司做到一定程度，上市實際上是一個階段的產物而已。“

　　從實際情況來看，紅谷的子品牌如SISI(茜茜)、M2M也正在進入市場培育期，資本市場只是一條跑道，企業發展需要更加長遠有效規劃，對于把上市作為企業獲取資源的唯一手段，甚至出現盲目性和功利性的資本運作最終“得不償失”，紅谷這種寧做贏家不做莊家的企業“智慧”更具優勢。

　　品牌化發展比肩COACH

　　對當下的紅谷來說，COACH不僅僅是目標。從產品線變遷來說，雙方都是從傳統手工作坊逐步向大眾時尚品類發展，并最終走向“高端定制”的道路;從企業發展來看，紅谷也已經從重資產的產品制造商向品牌運營商轉變;而從未來愿景來看，紅谷長遠發展的目標也將是把產品定位在中高端段位，這也與COACH 的當下狀況如出一轍。

　　據了解，在紅谷大力推行“品牌化”戰略的背后，不僅有羅蘭貝格、新華信、天進等知名咨詢機構的輔助，也有看似繁雜的市場調研、大數據分析、行業趨勢規劃等專業的理論支撐，而當紅谷確定了自身品牌發展的路徑以后，新形象的HONGU則順理成章的成為了所有規劃的“鑰匙”，“我們已經制定了詳細的三年品牌規劃和實施步驟，以我們的產品理念來說，自然優雅靈動的概念就是我們品牌策略上的最好延伸。”從當下紅谷的發展態勢來看，歷史沉淀的良好商譽、行業發展特征以及紅谷自身充裕的資金和渠道優勢，都將成為支撐起未來品牌“躍升”的重要基石。

　　可以說，紅谷的品牌升級之路并非“一蹴而就”更不是“閉門造車”，而是也不斷摸索和創新中，逐步形成了更具系統性和前瞻性的規劃，并嚴格恪守統一實施，在短期調整和長遠發展的權衡中，紅谷無疑給國內其他民企提供了樣板標桿。

　　尾言：12年的品牌發展，13間外協全球設計機構，超過30位頂級設計師，55項設計及工藝專利，每年超過800余款自主設計版型，無一不透露著一個民族皮具的追求與堅持。經歷十二年風雨洗禮，源自中國享譽世界的紅谷，作為時尚產業鏈的代表，帶給消費者的社會學意義永遠不會變，似乎經濟學原理對它不起作用。在其發展模式和品牌文化不斷被解讀的背后，堅持在創新中求變的紅谷正在逐步構筑更具全局性和前瞻性的開放性產業模式和戰略規劃。