李寧失意

　　李寧公司執行主席、創始人、前體操冠軍李寧，絕對不可能做的一件事情，是穿上競爭對手的服飾亮相，他只會穿李寧服裝。但在國慶60周年慶典時，奧運花車經過天安門廣場，所有人都看到李寧穿的是標有安踏商標的紅白相間的運動外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008年北京奧運會，李寧曾穿著自己公司的服飾在鳥巢點燃了奧運圣火。這一年，李寧公司制定了一個商業發展計劃，在2013年實現200億元的收入。“所有人當時都很膨脹，我們都覺得耐克、阿迪達斯算什么，李寧才是真正的王者。”一位李寧公司離職高管告訴《中國民商》記者。

　　但現在體育用品行業王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續虧損現實使得公司陷入泥淖。據李寧歷年來財報顯示，其2012年度業績虧損19.79億元，這也是李寧自創立以來的首次虧損。隨后，2013財年李寧虧損為3.9億元。2014年上半年報公布，李寧公司虧損5.86億元。不得不以關閉門店的方式止虧。比如說，僅2014年上半年，李寧公司就關掉了244間店鋪，并且取消3個經銷商。

　　不僅如此，李寧與國家體操隊長達23年的戰略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國家體育總局體操運動管理中心在國家體育總局訓練局體操館內進行合作簽約，安踏對體操中心2014至2017年的贊助，金額達到5000萬元人民幣。

　　這項合作從接觸至落地，丁世忠花了八個多月的時間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對面，正是體操館內世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對于李寧本人，丁世忠曾于2008年欲登門拜訪，但被李寧拒絕見面，沒有人知道丁世忠那時的心情。時過境遷，一個細節或許說明取代競爭對手后內心的復雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴肅，并且，整個過程沒有說過一句話。

　　而失去了中國體操隊贊助權的李寧，據說當日閉門不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力。”

　　這已經不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004年時，安踏贊助國內籃球賽事CBA。2009年，安踏便簽約中國奧委會，成為“2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”、“2009-2012年中國體育代表團合作伙伴”，而兩者都曾經是李寧公司的地盤。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門項目。一進一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業運營策略。

　　李寧公司犯的第一個市場錯誤，正是戰略失誤。2010年，李寧公司啟動了品牌重塑運動。具體內容為對李寧品牌進行換標，同時把消費人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，90后李寧的廣告一時間鋪天蓋地。

　　依據市場戰略，李寧公司開始對產品進行提價銷售。當年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產品連環提價7%至17.9%不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價格是兩三百元，品牌重塑后，其價格調整到四五百元。隨后的結果銷售量下滑，營業收入下跌，李寧公司的產品庫存達到8.05億元之多。而隨后發生的高庫存則讓李寧公司徹底陷入被動，2011年年報顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012 年，李寧公司不得不多次發布業績預警。而在2012年6月李寧第四季度訂貨會上，訂貨額創下高雙位數跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場策略，將90后作為市場主要消費群體，實際上是將之前李寧公司的原有消費群體70后、80后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費群體。同時，李寧品牌重塑之后，對產品進行提價，也使得原有的性價比優勢喪失，市場戰略出現失誤，產品銷售下滑不可避免。

　　反觀安踏，同樣在2010年，丁世忠提出的口號則是，放棄高端，主打大眾市場。比如說，安踏簽約的NBA球星加內特、朗多等人，推出球星的專屬球鞋定價卻只有399元，而李寧品牌的球星專屬球鞋定價則至少超過安踏一倍以上。

　　安踏對準的市場與消費群體，恰恰是李寧放棄的。當年，三四線城市中安踏專賣店在增多，而李寧專賣店在減少，安踏的銷量直線上升。

　　立竿見影的市場戰略獲得成功，丁世忠進一步提出了安踏三步走的市場戰略：一、品牌升級的實施。二、內部管理系統化、商品戰略細化的實施。三、明確安踏的市場定位：大眾消費。

　　安踏對大眾消費的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價，安踏就降價，并且不惜用降價來換取市場份額，并且給出了時間表。丁世忠說，“希望在三到四年之內，成為中國體育用品大眾市場的領導者。”

　　安踏與李寧公司的市場戰略定位的差異，很快在2011年年報中體現。當年安踏營業收入89.05億元，同比增長20.2%;毛利潤37.62億元，同比增長18.7%;凈利潤17.3億元，同比增長11.5%;基本每股收益0.69元。張昌宇表示，安踏的大眾消費戰略并沒有降低盈利，反而取得了增長，說明市場戰略定位準確。

　　而李寧2011年度業績報告，收入及利潤均出現下滑狀況。比如說公司實現總收入89.29億元，同比下滑5.8%;凈利潤3.86億元，同比下滑65.19%;毛利41.11億元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷量下滑的原因，他想明白的第一個原因，同樣是戰略失誤。他說，“現在李寧很重要的是戰略上發生了變化。過去的行業模型基本上是批發零售的做法，現在則要導向消費需求，這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業務不夠專一，成為李寧公司銷售下滑的拐點。”

　　中國企業研究院執行院長李錦告訴本刊記者，李寧公司的經營，在外部環境的變化發生之后，該公司并未同步調整經營策略和市場定位。同時，戰略定位搖擺不定，產品創新不足，從體育用品領域的專業品牌，更多的過渡到運動休閑服裝品牌，甚至包括童裝領域，因此流失大量客戶。他說，“這一時期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰略方面的嚴重失誤。”

　　李寧公司的第二個失誤，則是固守發展模式。事實上，李寧公司一直堅持兩頭在外(指生產與銷售)的輕公司發展模式，這正是耐克的發展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統的批發模式，即面對全國各地的經銷商和批發商，并沒有直接面對消費者。

　　李寧的產品設計思路是依據經銷商的反饋意見調整，缺乏對市場的了解，對市場的反應速度較慢。他說，“公司最重要的戰略定位和發展模式失誤，導致了銷售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題。上市公司要求業績，這也使得李寧公司最終發生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應。應該說，李寧公司盛極而衰，戰略定位失當與發展模式不再適合當前發展是主要原因，業績下滑則是結果。”

　　而安踏與李寧公司完全不同，采用的是垂直一體化的掌控生產和銷售的模式。直接面對消費者，銷售網絡的建立則如同千絲萬縷的神經與客戶聯接，對產品任何細節的反饋，會在最短的時間內反應到生產環節，意味著改進后的產品更易得到客戶歡迎。