迪卡儂(Decathlon)譯為“十項全能”，其命名就代表了迪卡儂的愿景和野心，將所有運動匯聚在同一個屋檐下的核心競爭力是以整合供應鏈、自助銷售等方式實現“最低價格”、面向“最廣泛的大眾”

　　迪卡儂正準備迎接中國第一百家門店的誕生，為了“一百”這個看似完美的符號，作為全球第一大體育用品零售商的它久久等待了十一年。

　　六年前，邸百航(Bertrand Tison)初到上海之時，迪卡儂門店規模僅為14家。這一戰績與其法國第二大財團穆里耶茲 (Mulliez)家族的豪門背景并不相稱。自十一年前中國首家門店于上海開設，其后每年新增門店三至四家，邸百航引用“害羞”兩個字形容己方開店的速度之慢。迪卡儂開店速度慢背后的原因亦十分之簡單，雖是全球運動門店之王，彼時其于中國僅是一位無名之卒。

　　那時，邸百航這位新任迪卡儂大中華區地產部總裁公開定下2015年開設一百五十家店鋪的雄心壯志，即花費7年時間將門店數增加十倍。如今，瘋狂的目標就快勝券在握。

　　變革

　　在迪卡儂辦公室大門的立柱上，張貼著中國店鋪總數及其所分布的每一座城市，如何在短時間內為迪卡儂中國提速?邸百航的答案很簡單：“我們必須需要調整!”

　　最簡單的問題：客人如何到達?歐洲99%的顧客是自駕到達，中國顧客自駕比例僅為30%至50%。中國客人騎著自行車、摩托車以及乘坐地鐵前來購物?，F在迪卡儂進駐新城市時，首先要問的關鍵點便是：地鐵站會規劃在哪里?500米步行范圍以內的地鐵站選址才會被納入考慮，邸百航補充：“最好是 200米內，因為沒地鐵就少了20%的客人。”

　　更復雜的是，面對中國現實與迪卡儂基因的沖突時，如何保持自身DNA，同時又做出本土化調整呢?迪卡儂(Decathlon)譯為“十項全能”，其命名就代表了迪卡儂的愿景和野心，將所有運動匯聚在同一個屋檐下為其創始理念，其核心競爭力是以整合供應鏈、自助銷售等方式實現“最低價格”、面向“最廣泛的大?眾”。

　　該創始理念從一開始就決定了迪卡儂店鋪的與眾不同，囊括60種運動類別、20個自有品牌，所有商品庫存都直接擺上貨架供自助挑選，且提供免費的運動體驗場地和充足的停車位，這些建店標準是迪卡儂在世界范圍成功的原因。堅持這些法式基因就需要足夠的空間，意味著店鋪標準面積達4000平方?米。

　　為了堅持低價幾乎沒有廣告投入的迪卡儂在國內知名度有限，其商業模式對中國來說陌生無參考，拿起地皮來又是龐然大物，迪卡儂必然花費更長時間獲得新項目。

　　嚴苛的法式標準還曾要求店鋪必須是獨棟建筑、僅一層、有獨立入口，這一形式與歐洲流行的郊外零售園區模式完全合拍，“但中國不是平的，而是垂直向上生長。”邸百航坐在25層的中國總部辦公室里，從他身邊的落地窗放眼就能望到632米的上海第一高樓上海中心。因此，邸百航首先嘗試垂直拓展。 2010年上?；韭返陻U建，增加B1層地下停車，并在1樓商場的基礎上擴建2層。如何引導顧客上至二層、如何布局貨架調整商場日常運營等挑戰被一一解決?，F在，連續三年成為全球增長最高門店的成都天府店也擴建到兩層，規模從三千平擴大到八千平方米。迪卡儂俄羅斯、巴西等市場也受益于這一嘗試。

　　迪卡儂還在面積上嘗試求變。2012年開業的昆山花橋店面積僅為1500平，卻讓迪卡儂看到小店鋪的大能量。按照迪卡儂的評估標準，該區域消費市場暫未成熟，無法消化一家4000平的標準店。但這片地早在2005年即被迪卡儂買下，2010年部分作為迪卡儂花橋物流倉庫正式投入使用，大中華區地產部副總裁汪漪就提議在倉庫西側嘗試小型商場。“結果是巨大的成功。昆山居民都喜歡這家店，銷售額比預期高出50%。”邸百航興奮地表示，并指著他身邊的這個中國面孔說，“他能告訴迪卡儂中國該如何走下一步， 而不是在歐洲辦公室里的某個高管。”

　　事實上，中國市場的獨特性早讓迪卡儂做出了全球架構的調整，2011年起大中華區成為唯一直接向迪卡儂全球CEO伊夫·克勞德(Yves Claude)匯報的市場。這一架構保證了快速的信息反饋和決策制定。

　　當伊夫·克勞德看到昆山店的成功后，立即拍板：“All in China!”6個月前，明確提出“迪卡儂必須來到這里”，正式確立“小型店” 投資戰略。迪卡儂不愿等上10年待市場成熟再開標準店，而是現在立刻投資開店，為客人提供服務。昆山店成為其應對未成熟市場的一個原型，摸索著如何運營 1500平的空間、如何選擇產品、如何擠出體驗區。

　　“在中國做生意，早到2年永遠比晚到2周好。”邸百航總結道。汪漪則對《環球企業家》說，“我覺得我們迄今在中國的投資全都是成功的，唯一的區別在于你是短期來看，還是中期、長期眼光。”昆山店的嘗試要感謝2005年的早期投資。同樣，嘉興洪興店的所在地在迪卡儂買下時，周圍什么都沒有，當時賬目損失頗多，但現在嘉興該區域已不能再買地，而迪卡儂的自建店已走上正軌。

　　家族經營的迪卡儂堅信長遠回報，因而鼓勵員工大膽嘗試，被證明可行的運作模式和策略就全力投資。另一個歸功于本地員工大膽嘗試的就是與購物中心合作。

　　購物中心一直難以進入迪卡儂的雷達范圍，它垂直生長、面積有限、停車緊張。迪卡儂的策略一直避開鬧市，往城市新區尋找空間。但中國客人周末休閑的習慣是什么?去購物中心。今年，9至10月全國新開業的購物中心項目就超過80家。那里有超市、電影院、餐廳、KTV，在那里購買體育運動產品也理所當然。

　　2010年，迪卡儂北方拓展團隊率先找到了適合的合作項目，嘗試與萬科沈陽團隊合作沈陽長白島萬科城項目，之后在沈陽與萬科的合作成功拓展為3 個。進而促成了去年迪卡儂與萬科商業地產簽署了全國范圍的戰略合作。6個月前，提出的“迪卡儂必須來到這里”，也將購物中心劃入戰略藍圖。

　　在與商業地產商的合作上，迪卡儂開始進入快車道。除萬科外，9月邸百航與任志強同臺宣布了華遠地產與迪卡儂的戰略合作;采訪前一周，作為萬達重要商戶的代表，邸百航剛從第100座萬達廣場的開業典禮歸來。2010年12月，迪卡儂在天津的河東萬達店開業，“合作的不錯，那么今年再試試廣州江門、山東煙臺。明年可能就和萬達再合作十個項目。”他告訴《環球企業家》。1700平的煙臺萬達店當前正在積極籌備開業，極有可能成為迪卡儂的中國百店。

　　購物中心曾依靠捆綁沃爾瑪等大型超市聚集人氣，但在對抗互聯網沖擊的今天，商業地產商紛紛尋求體驗購物的新方向。而這正是迪卡儂能提供的。迪卡儂大中華區地產部副總裁汪漪表示，“迪卡儂不僅是零售店，還是一種生活方式。”這里可以成為一個家庭周末休閑娛樂的首選地，試試自行車、滑板，或者投個籃、上蹦床跳一跳、在帳篷里坐一坐。與華遠合作的首個項目華遠·好天地便以“生活方式中心”為概念，為了最好的體驗，華遠為迪卡儂規劃了5000平米店面及300平米的運動場。而在其他購物中心項目里，迪卡儂也不與大多體育品牌一樣呆在5層，而是要求1樓的最佳位置。“開購物中心是為了消費者更便利，那我們就要在最便利的位置。” 邸百航說。

　　堅持

　　多元嘗試適應中國市場，迪卡儂在妥協。它明白小型店是為了加速，讓更多消費者便捷獲取。但迪卡儂也仍然堅信法式基因最能帶來100%的“迪卡儂樂趣”，并且不懈專注地開出更大面積的店鋪，為此迪卡儂充滿耐心。

　　今年9月剛開張的上海五角場店就是最好的例子，為了這家店汪漪耐心等了6年時間。五角場地區是上海城市的副中心，該區域最熱鬧區域為萬達、百聯兩家巨頭占據，兩者皆多次邀請迪卡儂入駐，但汪漪都拒絕了。原因是無法提供足夠大的空間。

　　他看中了相對冷清的創智天地項目，它緊鄰江灣體育場，擁有開闊的下沉式廣場空間，于是他執著地等待創智天地所屬的香港瑞安集團來理解迪卡儂的體驗模式。如今這里成了迪卡儂的華東最大門店，6300平的店內空間包含了一塊羽毛球場、兩張乒乓球桌、一大片兒童輪滑區，還有一匹大馬展示馬術運動;戶外空間更被充分利用，臺階上支起一排排帳篷、免費的戶外攀巖墻、射箭體驗場等帶熱了整片區域。不過，華東最大即將被上海自貿區店取代，那里會有整整 10000平米，也將超過9000平的北京大郊亭店成為亞洲最大。

　　無論4000平以上的標準概念店，抑或1500平的小型店，迪卡儂的所有店鋪都基于同一理念：所有運動在一個屋檐下。曾經的迪卡儂Easy、迪卡儂Small等多重概念將統統舍棄，甚至母公司Oxylane集團這個名字也淡出，只呈現“迪卡儂商場”這一個名字。

　　迪卡儂在中國的下一個里程碑會是到2018年開設500家店，而邸百航的團隊甚至開始為實現第1000家店制定戰略，從100家到1000家將為迪卡儂帶來雪球效應，一切都將越來越快。