1月31日，波司登國際控股有限公司公告稱，梁旭暉博士因家庭緣故辭任公司首席執行官一職，自2015年1月31日起生效。此時，距其從達芙妮空降至波司登尚不足一年。

　 　梁旭暉的離職，或許意味著波司登在多元化及國際化方向上的戰略轉型將暫緩開展。在業內人士看來，波司登的轉型戰略分散了公司的營銷等資源，從而導致主營 業務的大幅下滑。短期內，公司董事長高德康要考慮如何集中資源將羽絨服業務做上去。如此背景下，肩負著波司登多元化和國際化轉型重任的梁旭暉，將起不到預 期作用。

　　500萬年薪“空降兵”離場

　　高調“空降”的梁旭暉還沒有來得及大展拳腳，就匆匆離場。

　　據悉，梁旭暉2014年5月份“空降”波司登。在此之前，其曾擔任兒童用品集團好孩子運營總監，并于2011年3月宣布辭職;2012年1月，梁旭暉加入達芙妮集團出任首席戰略官，負責達芙妮集團戰略發展及主要營運項目的決策。

　　“請梁旭暉來，是為波司登的多元化及國際化戰略提速。”熟悉波司登的行業人士介紹，波司登雖然一直牢牢坐穩羽絨服行業老大的位置，但公司董事長高德康一直在謀求轉型。

　　該人士稱，首先，羽絨服屬于季節性產品，經營壓力本身就很大。其次，羽絨服品類上，近年出現了很多替代性的產品如皮衣、棉衣等，消費者的選擇越來越多樣化，這些產品對波司登的主營業務產生了較大的沖擊。

　　具有多個知名消費品牌的運營經驗、同時具備一定國際化視野的梁旭暉，被高德康視為領導公司業務轉型的最佳人選，這種重視從當年的高薪上就可見一斑。據悉，雙方簽訂的合同為3年，梁的年薪高達500萬元。

　　由于履職時間太短，外界并未看到梁旭暉在波司登的轉型上發揮太多作用。其間零星有消息稱，梁旭暉正在逐步嘗試將波司登的部分旗艦店改為客戶體驗店，使門店更接近零售的形態。

　 　與其并不多見的改革動作相對應，梁旭暉入職以來，波司登的業績卻出現了較大幅度的波動。2014年財年上半年，盡管波司登的羽絨服貼牌加工管理業務收入 突破10億元大關，上漲54.8%，但其主營的羽絨服銷售卻同比下滑了8.2%，收入下跌了19.2%。此外，波司登在2014年上半年，門店數從 8216家凈減少為3436家，日均關店19家，在業內引起不小的震動。

　　“波司登的業績問題，梁旭暉其實是不需要擔太多責任的，畢竟入職時間太短，而波司登的業務線又太過復雜。”前述熟悉波司登的行業人士稱，波司登在短暫磨合后發現梁旭暉不太適合的理由，很大程度源于文化上的不融合。

　　該人士稱，這樣的事情在國內并不少見，本土公司請具備國際化背景的CEO過來，就是來解決公司已經存在的問題的。但在實際工作中，當職業經理人的理念與公司老板出現分歧時，很難得到充分的授權。到最后老板會認為，還是公司內部培養的高管更能準確地執行公司的戰略。

　　對此，記者曾用短信方式向高德康求證，但未獲回應。

　　回歸主業?

　　梁旭暉的離職，意味著波司登的轉型或將暫緩推進。

　　2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域，正式啟動其多元化戰略。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售。

　　2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝的業務。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內女裝品牌杰西七成股權，進軍時尚女裝市場。

　　在啟動多元化戰略后，波司登也開始將目光掃向了國際市場。2012年7月，波司登投資3億元人民幣在倫敦南莫爾頓街的一座六層物業中開設了一家旗艦店，主要運營高檔男裝，意在借助2012年倫敦奧運會，向來自世界各國的游客展示其品牌，同時帶動國內市場的銷售。

　　“波司登多元化和國際化戰略是被逼出來的。”服裝行業分析人士馬崗表示，以羽絨服作為主營業務，最大的問題是生產經營活動隨季節而來的周期性。同時，由于羽絨服的售價普遍較高，波司登需要一些國際化的動作來提升品牌。其所謂的國際化，最終的目的應該還是在本土市場。

　 　但多元化和國際化戰略的執行，造成公司營銷等資源的分散，反而削弱了波司登最為依仗的羽絨服業務。在業內人士看來，羽絨服銷售收入下跌接近20%，是高 德康絕對不能夠容忍的。更何況，5年以來，波司登的多元化戰略并未起到預期效果，其先后嘗試的男裝、女裝、休閑用品等業務多數以失敗告終。而其英國倫敦的 門店，近期也被曝出大幅裁員，高層團隊流動頻繁。

　　分析人士稱，種種跡象都表明，在經歷了多元化和國際化的嘗試后，高德康正在試圖回歸主業，至少是短期內集中公司資源要將羽絨服的業務做上去。也正是在這樣的背景下，肩負著公司多元化和國際化轉型重任的空降CEO梁旭暉，在任職不到一年時就尷尬離場。

　　搖擺不定的戰略

　　不過，單純資源的集中已經無法解決當前波司登所面臨的問題，其羽絨服主業所面臨的市場環境與此前早已不能同日而語。

　　在上海獅格咨詢有限公司總經理張炳良看來，波司登近年來遇到的困境，其背后是品牌老化以及消費者購買習慣的改變。在發展了20年以后，波司登的品牌已經不足以抓住如今購買力最為旺盛的年輕人。

　 　“品牌老化的問題同樣出現在美特斯邦威和森馬身上，但波司登表現得尤為明顯。”張炳良表示，波司登在目標消費人群的定位上長時間搖擺，在多元化戰略和國 際化戰略上又長時間的舉棋不定，或淺嘗輒止。事實上，多元化和國際化，正是波司登在意識到品牌老化的危機后，應該做出的應對措施。

　　截至2014年9月30日，羽絨服業務占波司登總收入的85%以上，其中代工業務占了35.5%。盡管諸多投入，但是非羽絨服業務依然進展緩慢;而在越來越多元的消費者需求面前，盡管波司登還牢牢把握著羽絨服第一的位置，但其份額正在逐步丟失。

　 　張炳良表示，波司登的成功，在于其在消費者心目中塑造了羽絨服第一品牌的形象，也正是因為這種固有的品牌形象以及可能形成的公司決策的惰性，或成為其多 元化及國際化戰略的拖累。波司登在多元化和國際化的嘗試上能否成功，將很大程度上取決于波司登能否堅定的朝著既定的戰略執行下去。