“我們已經走出谷底，服裝行業大洗牌可能會在今年下半年結束。”利郎(中國)有限公司執行董事、副總裁胡誠初在位于福建晉江的利郎總部說。

　　2015年3月9日，中國利郎公布了2014年全年業績報告，集團營業額上升5.8%至24.33億元，年度利潤5.55億元，按年增長7.5%。去年上半年，利郎的凈利潤2.48億元人民幣，同比增速僅為2.4%。

　　面對男裝行業依然不景氣的現狀，這已經是一份來之不易的業績表。在2013年受大環境影響致業績下跌之后，利郎僅用了一年時間便反彈，營業額與利潤雙雙增長。

　　從2009年到2014年，利郎營業額一直保持年均復合增長率為9.4%，凈利潤復合增長率更是高達12.9%，凈利率一直維持在高于20%的水平。根據2015年前兩個月的表現，同店銷售增長5%至6%，預計全年增幅能達到5%至8%。

　　中國利郎主席兼執行董事王冬星表示，雖然男裝行業整體下滑嚴重，但2014年公司在清庫存方面做的不錯，加上推行了“提質不提價”政策，極大的提升了產品性價比和競爭力。

　　胡誠初認為，這一切源于利郎集團對零售網絡進行了優化和梳理，從而有效的降低了營業成本，提高了利潤率。“我們從2013年開始轉變，現在還不停的修正，關鍵是市場環境變了，最初以產代銷，供大于求，后來轉向了‘以銷定產’，而今后不但要改變銷售模式，還要看產品力。”胡誠初說。

　　當年，中國本土服裝品牌集體性的崛起，福建晉江成為中國男裝品牌重鎮。利郎正是在這個時期崛起，像其他晉江走出去的品牌一樣，開始跑馬圈地，在全國各地構建專賣店網絡。未曾想，隨即中國經濟進入到一個轉型期的低谷，一度興旺的傳統服裝企業開始面臨危機。

　　批發轉零售

　　“中國男裝品牌想要走出困境，最核心要改變‘品牌批發’模式，改走‘品牌零售’模式，曾經那個粗放式擴張的時代結束了。”知名服裝品牌經理人趙峰對經濟觀察報記者說。

　　過去30年里，中國男裝經歷了市場批發，再到品牌批發的過程，男裝行業的銷售之所以疲軟，主要就是傳統粗放式擴張的方式沒有改變，所有服裝品牌都側重“品牌批發”而忽略“品牌零售”，最后引發了大量的庫存積壓以致關店。

　　利郎(中國)有限公司總裁王良星曾在公開場合用“全方位、革命性的”來描述這場服裝產業的變革。他說“現在一個品牌要成功，從研發設計、質量、價格、終端櫥窗形象、運營能力等各個方面都要做好。”

　　回望近兩年來的改變，胡誠初也認為，利郎之所以率先走出行業困境，主要是來自渠道和產品兩方面的變革。

　　首先是渠道的變革，利郎確立了必走的“批發轉零售”模式。

　　從2013年開始，利郎開始有意識地對終端店鋪進行改變，大膽舍棄一些盈利低的店面。數據可以很好地體現這種轉變。2014年，利郎主品牌“LILANZ”全年減少397家終端店鋪。

　　以前，由于房租、人工費用較低，各個品牌開門店的成本較低，無論加盟商在服裝方面是否專業，只要開一家店，就可以輕松獲取較高的商業利潤，所以大批非專業加盟商紛紛涌入?？呻S著網購的興起，實體店的高成本開始凸顯，市場對加盟商的專業度有了更高的要求，不懂服裝零售的加盟商開始出現窘境，這種窘迫最終反映到了品牌身上。

　　利郎的管理層深深意識到必須改變傳統模式，其實同時期中國男裝品牌也都意識到了這個問題，但真正改革到位的屈指可數。

　　2014年，利郎實行支持分銷商優化門店網絡的商務政策，并對主品牌“LILANZ”進行了大刀闊斧的改革，關閉不盈利的店鋪，合并或重置低效率店鋪。截至2014年12月底，利郎集團店鋪數目共3079家，其中LILANZ店數目全年凈減少397家至2783家，L2店數目凈增加21家至296家。根據統計，在2014年，利郎總共完成整修約680家LILANZ店，預計余下250至300家將于2015年上半年完成。

　　成效隨即開始顯現。根據利郎公布的數據顯示，2014年主品牌“LILANZ”銷售額為22億元，上升5.2%;副品牌L2銷售額為2.24億元，上升17.3%，分別占集團總營業額約90.4%和9.2%。上衣仍是主要銷售產品，占總營業額69.6%，銷售額增長11.5%。

　　在關閉低效益終端的同時，利郎開始進駐重點城市的購物商場，并力主開大店，與萬達百貨的合作很好地體現了這種思路。利郎在2014年年報中也表示，2015年這一策略將繼續執行下去，預計此類店鋪數目在2015年將增加20至30家。

　　而對于當下發展迅速的互聯網銷售，利郎管理層則保持謹慎。“我認為，互聯網的O2O還只是一個偽概念，因為目前中國網上銷售市場仍然以打折銷售為主，商戶的盈利能力較低，因此在網上銷售方面目前利郎還沒有大力發展的打算。”胡誠初對經濟觀察報記者說。

　　目前，LILANZ與L2兩個品牌在網絡上已經開設了旗艦店，L2也已在多個網絡平臺上進行銷售，但除了非當季產品之外，利郎在網上銷售的產品價格與實體零售店價格保持一致，這讓其電商業務保持了一定的利潤率。根據統計，目前利郎每年的電商利潤在3000—5000萬左右。

　　即便服裝業最低谷期，不少男裝品牌都在利用網絡清理庫存，但利郎卻依然堅持采取傳統的“訂貨制”，以此幫助代理商解決庫存。每年春節前，在位于福建晉江的利郎總部舉辦的“福利會”，已成為當地富有影響力的活動。屆時，利郎把代理商的存貨全部調來一起銷售。根據統計，2015年春節前的“福利會”，45天銷售1.5 億庫存，雖然各大男裝品牌都舉辦相似活動，但唯獨利郎“福利會”效果最佳。

　　根據規劃，2015年利郎總體將不再大幅度關店，門店數量將維持與2014年底持平的水平，但在省會和地級市的購物商場開大店的計劃將繼續，主要集中河南、陜西、湖南及湖北四省，而且是人流較多的地方。

　　與主品牌LILANZ的收縮相反，L2成為利郎的重點培養對象，這是利郎一個面向20—30歲年輕客戶群體開發的副品牌。2014年上半年，L2銷售收入9530萬元，同比上升20.2%。

　　除了加強對店面的管理，利郎也對供應鏈進行了全面改革，盡力減少中間環節，生產成本要控制在最低，提高快速反應能力。“以前我們很多產品不是自制的，現在通過原創設計，直接跟紡織廠面料廠對接，以前一米面料要30元，現在只要20元，減少大量中間環節，一年節省的是上億的資金。”胡誠初說。

　　這一系列改革體現了效果，它提高了利郎的盈利能力。如今，在行業普遍現金流緊張的情況下，利郎的自有資金卻非常充裕，年報顯示，截至2014年12月31日止，集團擁有凈現金余額19.37億元。

　　產品為王

　　不過，“批發轉零售”還只是一種渠道的改變，利郎管理團隊意識到，真正能獲得市場的還是產品力。

　　此前中國男裝品牌有個奇怪現象，品牌營銷只見明星，不見設計師，這充分說明了當時的服裝業還停留在流水線的制造業階段，不具備產品的影響力和話語權。

　　所以一直以來，中國男裝在品牌、款式和面料上都比較單調。比如利郎、七匹狼(14.40, 0.04, 0.28%)、勁霸等中國男裝品牌，誕生地都在福建晉江。由于早年創業經歷、面料來源、設計思路乃至營銷方式等方面都互有借鑒，同質化十分明顯。

　　而今，新的競爭環境讓中國本土男裝品牌意識到了產品力的重要性，隨著越來越多的中國男士希望自己能擁有一身更加優雅、時尚的著裝，福建晉江的男裝品牌們聘請了大量國外富有影響力的設計師來為自己的產品賦予新的靈魂和價值。一群來自倫敦、紐約、東京等時尚前沿的外籍設計師自此聚集到了晉江。

　　例如2013年，利郎設立了國際研發團隊，每年斥資千萬從Giorgio　Armani、Levi’s等國際品牌公司請來十多名設計師，擔任利郎的創意總監、設計總監等職務，希望在同質化的市場中做出獨樹一幟的賣點。2014年，利郎的國際設計團隊更是加入了配件設計師這一新職位。“這和我們以前服裝設計完全不是一個概念，無論是設計思維，還是面料都符合年輕人的要求，它們正在獲得更大的市場認可，斥巨資請設計師，可能有的品牌感覺太奢侈了，但這跟以前動不動就幾億的廣告費相比，其實是非常劃算的。”胡誠初說。

　　他認為，這些外籍設計師們最大的野心，就是讓穿利郎的男人們認識到，著裝其實是一門“富有樂趣的學問”。

　　不過在決定起用外籍設計師之初，利郎已經做好了打持久戰的準備，他并沒有打算讓這些外籍設計師們在短期內就獲得市場，所以他也沒有規定明確的業績目標。

　　而這場由外籍設計師們推動的產品變革也確實在面臨著考驗，去年8月底舉行的春夏季訂貨會就給了利郎重重的一擊。利郎中國各地的經銷商在堆積如山的樣衣中挑選出來的款式，出自外籍設計師之手的比例還不到10%，與事先利郎的期待相差甚遠。

　　“這表明國際設計師對中國文化和消費習慣暫時還不太熟悉，但是我們愿意給他們時間和創作空間。”胡誠初說。

　　此外，為了用產品迅速捕獲市場，利郎一直堅持“提質不提價”戰略，利郎從歐美、日本等國家引進了先進服裝生產設備，改造了生產線，提高了服裝設計、品質和產量。利郎生產和設計了很多款高端男裝，均采用價格昂貴的天然面料，做工也比以前更加精良和講究，性價比有了很大提高，但價格并未提高，這讓其在消費市場有了更強的競爭力。與2013秋季訂單相比，2014年利郎訂貨有了極大增長，其中L2訂貨金更是呈10%-15%增長。由此，“提質不提價”戰略初獲成效。“但這只是改革的開始。”胡誠初說。中國商務男裝的市場正在發生改變，取而代之的將會是一個休閑商務或個性化男裝市場的到來。男裝“代言人”時代已經過去，未來利郎還會在產品、渠道方面，改革出一套更加科學的機制，以實現跟蹤和研究消費群體的審美、習慣和行為，應對未來市場的新需求。