傳統企業做電商存在的主要困難和挑戰

　　1觀念沖突：老板和傳統高管對新概念不了解、對陌生領域、高新科技的恐懼和抵制;

　　2利益沖突與分割：不同渠道、不同部門之間利益沖突與重新分配;

　　3工作習慣和文化;

　　4 團隊招聘與培養;

　　5運營能力：對電商市場運作規則不了解、團隊能力;

　　6物流：倉儲、快遞;

　　7商品與供應鏈：新品、特供商品、設計、開發、翻單、成本、質量;

　　8 海量消費者相關信息和系統的高效集成(如基礎信息、一站式登錄、積分的兌換等)。

　　歷史的悲劇會不會重演?

　　1金融分析領域有一個規則叫“歷史可以重演”，意思就是說“打開未來之門的鑰匙在歷史里，或者說將來是歷史的翻版。”

　　2電子商務也一樣，電商人應該經常從零售業、互聯網、IT技術等行業的發展規律以及以往企業的敗局中汲取新鮮的靈感。

　　32000年左右的美國第一次互聯網泡沫破滅之前，以亞馬遜為代表的美國互聯網與當前中國電子商務市場的表現驚人相似，他們都以融資和上市為成功標志。當時美國完成了IPO的電子商務企業達到100家，如今剩下來的卻屈指可數。

　　4歷史/悲劇總是驚人的相似，“秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也!”

　　5未來相當長一段時間內商業相關發展的三個最大趨勢包括：移動互聯網、以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合、以智慧品牌為核心的智慧生態鏈實現C2B2C+C2B2C(周周上新款+預售試銷+快速翻單)打造成品“0”庫存!

　　不打“價格戰”，打“價值戰”!

　　電子商務是銷售導向還是品牌導向?

　　其實這兩個導向并不是非此即彼，但是為了銷售額，損傷品牌的做法對于品牌的可持續發展和電子商務業務的發展來說，無異于飲鴆止渴。

　 　價格戰是一個無底洞，企業做品牌的目的是為了把粉絲打造成燕窩的價格，但是電子商務的價格促銷策略，正在努力把燕窩當做粉絲來賣。但是對于電子商務的可 持續發展來說，至少應該把粉絲賣出粉絲的價格，把燕窩賣出燕窩的價格，當然最理想的是把粉絲賣出燕窩的價格，把燕窩賣出粉絲的銷量!

　　企 業為了制造品牌溢價，在品牌投入上花了很大的人力物力，重要目的之一就是把產品從幾十元賣上幾百元或更高，但是電子商務這個“犀利哥”一來，又把它打回到 了“解放前”的地步!把一雙運動鞋賣幾十元，其實根本不要組建什么電子商務團隊，不需要什么網絡營銷，請幾個農民工把這批貨拉到農村的集市照樣可以賣，而 且品牌傷害還可以更小。

　　企業建設品牌的目的是通過品牌競爭擺脫價格戰和產品的同質化競爭。但是目前電子商務B2C平臺的做法多是赤裸裸 的價格競爭，這種做法與品牌企業的初衷是背道而馳的，2010-2011年中國電子商務放量增長必然是以傷害品牌形象、降低品牌附加值為代價的，這不符合 商務的本質和趨勢。

　　“價格戰”不是在做電子商務，而是在“秒殺”品牌!

　　分眾傳媒董事局主席江南春：“電商做品牌像吃中藥蟲草，需要時間但調理好了元氣就會很強勁持久，而網上廣告拉客就像吃西藥偉哥，十五分鐘立刻見效，但短暫高潮過后就會疲軟萎靡，還得不斷吃，因此偉哥市場大好，不斷漲價。從此，投資變得無休無止，盈利變得遙遙無期。”

　　整個社會都表現得太急功近利!電子商務只是一個代表和縮影。

　　我堅持中醫療法，寧可店鋪被關業績暫時停下來，也要把倉庫整頓好、系統整合完畢，相信品牌+供應鏈電商才能笑到最后!電子商務一定是長跑，不是看誰起步快，而是誰能快速地堅持到最后!笑到最后才是真正的勝者，要克服過程中的很多“高潮”和美女帥哥的誘惑!

　　大道至簡，自然規律同樣適用于商業。前仆后繼，優勝劣汰，適者生存!過猶不及!

　　以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合

　 　以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合，實現貨通天下，貨如輪轉，多點多倉按需就近發貨，降低成本，提升客戶體驗!需要反向整合品牌與供 應鏈。我個人并不認同當下非常流行的O2O的概念，到底是Online(線上)to Offline(線下)還是Offline toOnline還是都有?Online to Online可以嗎?Offlineto Offline 可以嗎?Online to Offline to Online呢?Offline to Online to Online呢?

　　只有這幾種形式嗎?多種形式之間的來回穿梭是不是在現實中經常存在而且會變得越來越普遍?Online、Offline本身的形式和內涵是不是也在不斷變化?線上線下整合，是線上整合線下還是線下整合線下?還是分區各自整合?還是其它?

　　目前只是聚集國內市場，還有全球海外市場呢?線上線下本是新舊渠道之爭，與消費者何干?消費者購物，不管是從線下A店、B店，是獨立官網、天貓、還是京東，或微信，或其他，為什么積分不能打通?為什么不能享受統一的權益?所以O2O將是一個短命的階段性的偽命題!

　 　要說我也會認為是O3,是Online(線上)*Offline(線下)*Overseas(海外)，未來無電不商，無商不電!電商將會成為將來主流商 業的標準配置，不再享受有領先優勢和時間紅利!不久的未來必定是以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合!

　　“互聯網化”是 依托于傳統產業生態基礎上的網絡化過程，并非是徹底的替代的關系，不管是互聯網企業向傳統產業的滲透和延伸，還是傳統產業嫁接互聯網的突圍，傳統產業多年 來所積累下的商業本質、產業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的互聯網“輕模式”難以跨過去的，也是短期內難以構建的，這也是傳統企業所具備的天然的“防火 墻”。但這并不是傳統企業可以采取鴕鳥政策的理由。“互聯網化”的力量不能被高估，同樣也不能被低估，否則假以時日，帶來的會是毀滅。

　　如何對待不同的渠道、利益和文化?

　　你中有我，我中有你，共同對外;

　　求同存異，互相尊重，互相學習;

　　取長補短，互為補充，互相促進;

　　各美其美，美人之美，美美與共!

　 　“互聯網+”是一種思路，更多是互聯網相關從業者的視角，而我們各行各業更需要的思考的是“X+互聯網”，X：代表的是代所在的行業?；ヂ摼W終究只是一 個高效的工具，本質還是你所在的行業，如何用好互聯網工具和方法，更高效地改造、升級或重新定義你所在的行業，才是根本!

　　未來商業模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉結合，起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價值鏈。

　　隨著未來互聯網的發展，消費者(C)的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家(B)。

　　阿里巴巴曾鳴認為：“未來的商業模式個性化定制會是主流，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這是我們能看得到的未來。”

　 　C2B的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和 主導。消費者會決定你的市場營銷形式、銷售形勢、產品定義、服務定義、生產節奏。消費者是你的企業虛擬員工，他們會輔助甚至主導你的產品和服務定義與過 程、市場營銷傳播。C2B是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。

　　嚴格來 說，B2C、C2B都不完整，未來商業模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉結合，起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價 值鏈!商業應該是起于消費者、終于消費者，端到端的才對，更完整的表述應該是C2B2C+C2B2C。傳統生意本質不是B2C，也一定會做消費者需求調 研，也會做流行趨勢調研，根據這些設計開發商品，以推為主，以前是開環系統，現在再加上預售試銷、快速翻單等實現推拉結合、端到端、全生命周期的閉環價值 鏈!

　　起于消費者，終于消費者，以終為始，以始為終，慎終如始!

　　商業都是推拉結合，電商時代的方式、方法、手段、比例、生產方式、運營模式的重點等和以前有所不同。

　　越來越多的是自組織、自適應的、動態組合的、智慧的、無邊界的生態鏈!供需、買賣的交互越來越多!參與越來越多!邊界越來越模糊!

　 　“0”庫存，從嚴格和專業的角度來講，是永遠無法實現的。所以我們所指的“0”庫存，并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂“0”庫存，是指物料(包括原 材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態，它并不是指以倉庫儲存形式的 某種或某些物品的儲存數量真正為0，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。

　　中國很多企業采用100%期貨批發業務模 式，基本實現了生產完畢后材料“0”庫存(因為嚴格根據MRPII的算法邏輯，訂單量*BOM耗量展開后采購原材料，如果沒有損耗沒有異常原材料是可以實 現“0”庫存的)，而成品庫存一大堆，成品一經生產出來，形態已經基本不能再變化，而原材料和半成品我們還有機會進行變化，所以我們需要調整思路，要通過 增強材料的通用性和延用性等同時適當加大原材料和半成品庫存，從而實現成品“0”庫存，只生產消費者需要的成品，而不是提前大批量生產一堆可能需要、可能 不需要的滯銷商品!降低“高庫存”和“高脫銷”并存的比例!實現庫存最小化、利益最大化!

　　希望我們的企業能更好地順應這些最主要的商業趨勢，審時度勢、因勢利導、順勢而為。

　　衷心祝愿中國越來越多的企業和從業人員能靜下來，好好學習，并行動起來，順利完成企業的轉型、升級和優化。

　　誠如《大學》所言：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”