從40名員工到2600名員工，從年銷售額300萬到年銷售額1.5億元，銷售額增長約500倍，團隊人數增長約65倍，韓都衣舍用了七年時間完成了這樣一組數字的轉換。

　 　韓都衣舍始創于2008年，此前創始人趙迎光一直從事小規模電商，從地域上講山東濟南并非電商的前沿城市，但韓都衣舍卻做出了令眾人艷羨的成 績，2008年的銷售額為300萬，2009年1200萬，2010年8700萬，2011年2.8億，2012年5.6億，2013年10億，2014 年15.7億，韓都衣舍實現了連續7年銷售額的遞增。

　　你能想到的東西，如今在淘寶、天貓多半都能找的到，網購已經深入到人們生活的各個細小領域，相較于其它領域，服裝無疑是電商的熱銷領域，亦是競爭最激烈的領域。如何在線上把服裝業做的風生水起，一直是眾多電商企業所探索的。

　 　8月22日，創造中國特色的電商運營模式韓都衣舍發布《韓都衣舍》新書。韓都衣舍董事長兼CEO趙迎光表示，“互聯網不是多了一個渠道，互聯網真的是一 場革命。”趙迎光把互聯網比作為一個戰場，作為戰場的一員，韓都衣舍是憑借什么樣的“利器”在眾多電商中脫引而出的呢?

　　競爭的核心是人

　　“找人是我重點的工作，非常重要，現在還是我的重點工作，我還在找人。趙迎光說道，企業在不斷壯大的過程中，他把經營的核心放在了“找人”上。

　　在趙迎光眼里，人是一切競爭的核心，他通過自己的朋友圈，為韓都衣舍找到了六位合伙人。其中的每一個合伙人都是經過“精挑細選”來的，“我只找比我能的人”，這是趙迎光選擇合伙人的標準。

　　2008年9月，韓都衣舍的銷售數據漲勢喜人，趙迎光便開始了找人計劃，找到第一個合伙人叫張紅霞，山東菏澤的高考女狀元，畢業于西南政法大學。在談妥條件后，張紅霞便加入到了韓都衣舍，主管韓都衣舍財務部、客服部、法務部等。

　　對于趙迎光來說，要想把韓都衣舍做大做強，一個能人顯然是不夠的，在合伙人張紅霞的介紹下，迎來了第二個合伙人劉君光，山東泰安的高考狀元，畢業于中國政法大學，主管韓都衣舍產品部、企劃部等。緊接著第三位、第四位合伙人在趙迎光的盛情邀請下，陸續加入到了韓都衣舍。

　　在分析了ZARA、優衣庫等品牌后，韓都衣舍圍繞如何讓產品款式更多、更新、更快、性價比更高，開始擴大員工隊伍。

　　2010年，韓都衣舍銷售額達到8700萬元，并獲得了“全國十大網貨品牌”的榮譽。之后，IDG便開始和韓都談投資，最后IDG給韓都投了1000萬美元。

　　當時韓都衣舍拿到這筆錢后，并沒有像其它電商一樣，去建自己獨立的官網，也沒有去做自己的實體店，而是將這筆資金全部用到了擴大隊伍上。從之前的400人擴大到了1100人，增長了近三倍。

　　目前，韓都衣舍已經發展到了2600人，并在北京已經成立了分公司，還將陸續在全國內布局，隨著分公司的成立，更多的優秀人才也將加入到韓都衣舍。

　　隨著隊伍的壯大，韓都衣舍在保證盈利的前提下，款式開發能力已數世界第一。中國女裝業產品開發能力最強的美特斯邦威，最高的時候，一年大概研發8000款產品。世界品牌ZARA全球總開發款是18000款，韓都衣舍女裝每年開發款數已超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款，且這個數字每年還在高速增加。

　　特色“小組制”

　　以小組制為核心的單品全程運營體系，是韓都衣舍平臺化運營模式的關鍵。在傳統組織結構之下，企業要有大的設計部門、大的視覺部門、大的銷售部門、大的采購部門，隨著企業不斷的發展，內部溝通的效率就會逐漸降低。

　　韓都衣舍將傳統模式下的部門拆開，設計人員作為產品的開發人員、頁面制作人員做為銷售人員再加上貨品管理專員三者結合為一個小組，三個人變成了利益共同體，一損俱損，一榮俱榮，在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。

　 　韓都以“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節配合，全程數據化、精細化的運營管理系統，“多款少量，以銷定產”，最大 程度的發揮互聯網的優勢，建立了“款式多，更新快，性價比高”的競爭優勢，也有效的解決了服裝行業最為頭痛的庫存問題。

　　隨著小組不斷增多，韓都對小組進行了再組織，每三到五個小組變成一個大組，設主管，每三到五個大組，成立一個產品部，設經理。小組再組織后，大組主管就會組織其大組內部進行知識、經驗的交流分享，從而提高整個大組的銷售額。部門經理組織各大組主管，進行交流分享。

　　“單品全程運營體系”以產品小組為核心，產品小組之間既獨立運營，獨立核算，同時又相互配合，全面統籌。培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，同時也為韓都多品牌戰略，提供了最重要的人才儲備。

　　多品牌戰略

　　從2012年到2014年，韓都衣舍淘寶女裝連續三年第一。2014年又創下了單筆全年度第一，雙十一，雙十二分別第一的記錄。足以證明韓都衣舍的女裝品牌建設是成功的，消費者是認可的。

　 　目前，韓都衣舍有26個上線運營品牌，籌備中的有6個。日均訪問量達到了500萬人次的訪問，雙十一最高店鋪訪問量超過1.2億人次。對于品牌建設趙迎 光有著很強的信念，他認為，“一定有方法在互聯網上做出品牌，我是做零售的品牌，一定能夠作出一流的互聯網零售品牌。”

　　眾所周知，韓都衣舍是以做韓國品牌代購，發展起來的，但消費者等的時間長，沒法退換貨，無法得知對方庫存情況，性價比低一直是代購的幾大硬傷，且無法解決。

　 　迫于這些因素，2009年韓都衣舍第一個品牌HSTYLE誕生了。當時介于韓都衣舍沒有自己的設計師，只能延用公司此前代購買手小組制模式，每人五萬元 錢，自己聯系做韓版的工廠，自己下單，也就是“單品全程運營體系”，前期很困難，需要不斷的試錯、不斷的調整，但最終形成了一套自有特色體系。

　　在驗證了這個體系的可行性后，2012年公司推出了第二個品牌，即男裝品牌AMH，韓都衣舍同樣復制了HSTYLE的模式，第一年銷售額做到4000多萬，2014年做到了2.3億元。這樣的成績，不得不說是一個奇跡。

　　2012年5月韓都韓都衣舍又收購了“素縷”，從2013年下半年“素縷”開始采用小組制模式，到2014年做到8500萬，目前“素縷”已又“生”下了兩個孩子，一個男裝，一個童裝。韓都韓都衣舍用同樣的模式，成功的復制了多品牌，并取得了非常好的銷售額。

　 　對于子品牌的建設，公司建立了相應的扶持政策，比如韓都韓都衣舍一年做了10億元，按照15%的利潤來算，大概有1.5億元的利潤，按15個人的標準配 額，按三年計劃，第一年虧500萬元—1000萬元，第二年持平，第三年盈利。這樣算來一年最多可以做15個子品牌。從這一角度看，韓都衣舍要做的已不再 是一個服裝品牌，而是要成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。

　　趙迎光表示，韓都衣舍的目標是到2020年增加到50個品牌做到100億元。