2015年6月底，波司登公布了一則截止今年3月31日的年度業績報告。報告顯示，公司當年業績下滑23.61%，凈利潤大跌80.97%。這是近5年來波司登首次在年度收入方面出現下跌，也是其上市以后凈利潤下滑最嚴重的一次。

　　與此同時，另一組數據也引發熱議。同一時間內，波司登旗下各業務門店大幅減少。其中，羽絨服業務的零售網點減少5053家，僅剩6599家，全部業務全年合計關店5106家。

　　作為國內首屈一指的服飾品牌，波司登的寒冬來了嗎?這個曾在上世紀90年代率先提高羽絨服行業含絨標準，此后又在2008年前后率先試水電商的“老大哥”，是否還有引領行業變革的魄力，還是已經患上傳統企業體大而僵的弊病?

　　對此，品牌創始人高德康不置可否。在他看來，如果線下門店業績不好，優化清理是必然之舉。另一方面，他也已經通過品牌收購和擴張產品線等方式陸續布局，探索羽絨服品類以外的其他增長空間——當然，這一系列動作的成效，目前來看并不十分明顯。

波司登創始人高德康

　　盯緊產品，錯了嗎?

　　與絕大多數傳統品牌類似，波司登最早也是通過代加工起家。創始人高德康原是常熟當地一個普通的鄉村裁縫，通過組建縫紉隊伍，以家庭作坊的形式承接上海等周邊地區的加工訂單，隨后才注冊波司登品牌，并將之逐步壯大。

　 　1995年前后，有感于國內已有的羽絨服版式多顯臃腫呆板，高德康開始關注蓬松度、填充密度等產品要素，并首次將羽絨服含絨量從60%提高到90%。盡 管品牌創建初期，波司登也曾遭遇多次挫折，但產品方面，新推出的羽絨服在輕薄度和時尚度方面遙遙領先于市場同類產品，因此很快獲得消費者認可，由其制定的 與填充密度和材質有關的若干標準，也在此后陸續成為國家質檢總局評判全國羽絨制品質量成分的標準。

　　從最開始的代加工，到隨后進入線下批 發市場、百貨商超，到后來全國開設零售門店，高德康摸索出的“成功經驗”是——質量就是一切，在同等價格下，質優者可以勝出，而在不同等價格下，質優者同 樣可以掌握話語權。這也是許多傳統品牌的共性——加工制造起家的基因，決定他們從一開始就格外注重產品質量。

　　然而，只盯產品，品牌就能 “基業長青”嗎?幾年前，羽絨服行業中曾殺出一個品類黑馬——輕型羽絨服。這一品類質地輕盈、手感柔軟，不僅保暖，而且更加百搭，因此倍受市場歡迎。但 是，談及輕型羽絨，消費者腦海中浮現的往往是優衣庫而非波司登。哪怕早在2008年，后者的研發團隊就已經開發出類似單品。

　　為什么火的 是優衣庫?這與品牌受眾不無關系，優衣庫的消費群體更多是追求物美價廉的年輕人，對羽絨服的專業度并不十分關注。但更重要的是，通過強調羽絨服也可以裝進 口袋這一概念，優衣庫讓公眾對其新產品的輕薄性和便捷性有了更場景化的了解。兩相比較，只是埋頭改進產品功能和特性的波司登，在概念營銷方面明顯落后了。

　　回顧這次 “棋差一著”，高德康總結道——我們真正的對手還是自己，做羽絨服我可以驕傲地說自己是全中國最專業的，但在營銷管理上，我們其實還差得很遠。

　　業績不好，留著門店干嘛?  

　　從以往的營銷策略看，波司登的品牌打造路徑十分傳統，主要是媒體廣告、明星代言和開設線下門店。其中，門店是波司登擴大知名度的最重要渠道。

　　早在電商還處于萌芽階段時，波司登的線下門店就已經深入到全國各三四線城市。羽絨服品類風格相對單一，對消費者的年齡限制也較小，加上又是寒冷地區的剛需產品，因此門店模式很快為品牌積累下大規模的前期受眾。

　 　但是，隨著電商不斷發展，越來越多的消費者通過線上購買商品，以往快速擴張的線下門店開始暴露出運行低效等問題。此外，高德康也逐漸意識到，粗放式地擴 張導致各地門店運營能力和服務能力稂莠不齊，在消費體驗被日益強調的今天，線下門店有必要進行優化整合，才能統一消費者的品牌認知，保持粘性。

　 　另一方面，庫存積壓也是壓倒許多線下門店的“最后一根稻草”。一般來說，門店的供應流程是，產品線提前研發生產，隨后通過各地分公司進入門店進行銷售。 這種模式在旺季運行時問題不大，貨品可以在鏈條內快速運轉。但一旦旺季結束或門店運營出現問題，銷售端無法及時輸出，供應鏈就容易陷入停滯。羽絨服只能在 冬季銷售，一旦出現庫存，就只能清倉處理或留到第二年再銷售，由此造成的資金流轉壓力和倉儲成本，讓不少品牌商頭痛不已。

　　   2013~2014年，連續兩年的暖冬加劇了這一問題。波司登急需一個解決方案，以減輕線下門店帶來的運營壓力。這也是波司登過去一年被陸續爆出關店的原 因。其在公告中聲明，大批門店關閉，主要是為了清理庫存，優化零售網絡。而高德康的話則更加直接，“如果線下門店業績不好，還要留著干嘛?到現在，如果波 司登還在繼續沖刺線下的話，那真是太浪費資源了。”據了解，在陸續關店的同時，波司登將對保留下來的門店進行重新規劃，包括選址、導購服務、貨品擺放等。 關店背后，高德康希望實現的是線下資源的重新配置——把差的門店淘汰掉，再將它們原有資源轉移到運營情況更好的門店上。

　　轉型?向電商與四季化進發  

　 　盡管線下業務存在諸多不順，但電商業務卻始終維持著良好的增長趨勢。早在天貓還是淘寶商城時，波司登就已經作為首批品牌商率先入駐。從2013年和 2014年的雙十一情況看，波司登的線上銷售額在服裝行業處于領先地位，分別是1.1億元和1.32億元。與此同時，波司登也在不斷調整電商之于整體業務 的地位——從銷售渠道到平行于線下零售業務的地位。

　　高德康回憶說，其實最開始接觸電商時，波司登也只是把它當做銷售渠道。因為品牌在線下已有一定知名度，加上天貓商城的流量傾斜，因此前期幾乎不需要任何付費推廣，就可以有穩定訂單。其中，許多線上下單的消費者，都曾在線下了解過波司登這個品牌。

　　但是，如果僅僅把電商當做銷售渠道，那其后期功能可能淪為清倉甩賣。今天的波司登，已經把電商當作公司的重要營銷出口，并在管理結構中將之提升到直接隸屬集團總部的地位，與它平級的是統管整個線下零售的事業部。

　　值得注意的是，與其他傳統品牌在上線電商之后會推出線上專供款所不同，波司登一直保持線上線下同款同價。在高德康看來，不同渠道過度獨立容易造成價格失控，對品牌定位和溢價必然會造成影響。

　 　然而，盡管電商在一定程度上可以減緩線下門店銷售業績下滑的尷尬，但不能忽視的是，整個羽絨服市場的大環境并不樂觀。相關數據顯示，截至2015年，全 國羽絨服生產工廠近3500家，同類品牌有100多個，市場已經嚴重飽和。另外，隨著優衣庫、H&M等快時尚品牌陸續進入中國，波司登手上如果只 有羽絨服一張王牌，要想突圍也不容易。

　　高德康對此無疑是有所意識的。業務結構單一，羽絨服季節性太強等問題，促使波司登開始向多品牌運作和產品四季化的策略轉型。2009年起，波司登收購或入資各大服飾品牌的消息就已經見諸報端，如參股美國街頭潮流品牌洛卡薇爾、推出自有快時尚女裝品牌瑞琦等。爾后，還以擴股增資的方式先后控股摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝。

　　目前，波司登內部業務主要分為三部分，分別是羽絨服、貼牌加工和非羽絨服，涉及品類包括男裝、女裝、內衣、童裝等。但從其財報及有關數據看，多品牌及四季化的策略還沒有收到良好成效。去年，除了貼牌加工業務有所增長外，羽絨服業務和非羽絨服業務均出現不同程度的下滑。其中，非羽絨服業務同比下降超20%。

　　到底是繼續專注羽絨服業務，往高端定位和高科技含量的方向發展，還是在夯實羽絨服業務的基礎上擴充產品線，波司登似乎還沒有找到確定的方向。