2003年以來，紅領集團從ERP、CAD、CAM等單項應用到各環節綜合集成，進行工廠內部信息化改造及互聯網融合創新，打造了下單、設計、生產、銷售、物流與售后一體化的開放式互聯網定制平臺—RCMTM，形成個性化定制+規?；a的紅領模式，創建了中國互聯網工業雛形，使企業設計成本減少了90%以上，生產成本僅比規?；a高出10%，生產周期縮短近50%，庫存逐步減為0，經濟效益提升數倍。

　　2014年5月和8月，央視《新聞聯播》兩次報道了“紅領模式”，《經濟半小時》做了專訪;中國互聯網協會、國家工信部、中央政策研究室、科技部、中關村的領導，清華、北大、中歐國際商學院、上海交大等高校，阿里巴巴、騰訊、法國力克、用友、海爾、聯想、TCL、華為等大企業紛紛到紅領調研學習。

　　那么這個“紅領模式”究竟是什么?它又有何魔力，讓各界大佬、巨頭紛紛拜訪學習?

　　“紅領模式”即“C2M+O2O模式”，“個性化定制”是其核心。簡單來說，就是以用戶需求為核心來驅動生產，用戶自己設計，通過互聯網、云計算、大數據及3D打印等技術來實現智能化制造，并建立自己的銷售、配送與售后體系，使用戶體驗盡可能的好。

　　以下為紅領集團轉型案例分析。

　　一、總述

　　1、紅領轉型概述

　　2003年以來，紅領集團從ERP、CAD、CAM等單項應用到各環節綜合集成，進行工廠內部信息化改造及互聯網融合創新，打造了下單、設計、生產、銷售、物流與售后一體化的開放式互聯網定制平臺—RCMTM，形成個性化定制+規?；a的紅領模式，創建了中國互聯網工業雛形，使企業設計成本減少了90%以上，生產成本僅比規?；a高出10%，生產周期縮短近50%，庫存逐步減為0，經濟效益提升數倍。

　　2、公司簡介

　　青島紅領集團有限公司，成立于1995年，創立初期主要生產并銷售高端男士西服，后轉型為集生產、銷售、配送及售后服務于一體的男士西服“個性化定制平臺”。

　　二、1995-2002年，M2B2C模式下的戰略-定位高端戰略

　　1、國際高端品牌合作

　　建立紅領自己的品牌效應，與此同時努力尋找國際高端西服品牌合作商，強化本身高端品牌效應與地位。

　　2、高端人才培養與引進

　　以高端人才培養為主要著力點，改善企業內部生產體系，同時大力挖掘國內外高品質的設計型人才，吸引國際級大師加盟。

　　3、高端生產線與銷售體系

　　引進國外先進的生產流水線及生產模式，改善企業內部構造，提高產品生產效率與質量。與此同時，建立屬于自己的銷售體系，使生產與銷售充分的配合。

　　三、“定位高端戰略”帶來的效益

　　1、形成一定規模的銷售市場

　　截止2000年，紅領廣場、紅領旗艦店、“紅領•新啟點”等店相繼開業，專賣店達80余家，市場網絡已具一定規模，管理漸趨規范，紅領經營之船全面啟動。

　　2、品牌知名度提升，高端品牌效應形成

　　1999-2001年，先后獲得國內多項頂級大獎及稱號，并與德國高端服裝品牌達成戰略合作，并成為第28屆奧運會和第14屆亞運會中國代表團唯一禮儀西服。

　　3、大量高端人才流入，引進先進生產線

　　趙偉國、福瑞斯等眾多國際設計師加盟，并成功引進兩條高端西服生產流水線，完成公司能源系統及車間改造，成為國內為數不多的大型高檔西裝生產基地之一。

　　四、2003-2015年，C2M+O2O模式下的戰略-個性化定制戰略

　　1、數據工廠-用規?；男首鰝€性定制

　　(1)運用互聯網技術，構建C2M個性化定制平臺。

　　個性化定制平臺將工廠與消費者直接對接，在快速收集顧客分散、個性化需求數據的同時，消除了傳統中間流通環節，極大降低了交易成本。

　　(2)運用大數據和云計算技術，將顧客需求數據轉變成生產數據。

　　個性化定制平臺囊括了幾乎全部的設計流行元素數據，能滿足99.9%的個性化設計需求。顧客既可進行自主化設計，又可用數據庫提供的多種款式、版型、工藝、尺寸等版型進行自由搭配組合。

　　(3)借助互聯網和大數據，進行生產流程改造，實現大規模個性化生產。

　　整個生產全程以訂單數據為核心線索，將任務分解后的數據注入基于互聯網技術的數據傳感器，各生產員工用專用電腦即時讀取進行生產，傳感器會持續不斷地收集任務完成狀況，反饋至中央決策系統及電子商務系統，每一工序、環節都可在線實時監控。通過全程數據驅動，使傳統生產線與信息化深度融合，實現了以流水線的生產模式制造個性化產品。

　　2、全鏈型商業生態圈-生產+銷售+物流+售后一體化

　　(1)3D打印模式工廠-消除中間商

　　紅領擁有全球最早的個性化3D打印智能工廠，工廠在消費端的需求數據驅動下自發生產，產品在平臺上設計并制造，不會存在積壓訂單的情況，大幅節省了用戶和工廠的時間和資金。

　　(2)工商一體化-供需雙方的無縫連接

　　C2M電商平臺使消費者和生產者進行瞬時的交互連接，實現下單、設計、生產、營銷、物流、售后等一體化的智能化生態鏈。

　　3、扁平化管理-點對點無間隔管理

　　過去12 年，紅領在管理上同步推行以節點管理為核心的組織再造、以客戶需求為中心反向整合組織資源兩大手段，來消除中間層級，使消費者與工廠直接接觸。

　　(1)以節點管理為核心的組織再造

　　全面去除冗余部門，將原有的30 多個部門整合到供應鏈、生產、客服、財務、信息和人力資源中心等六大中心，實現無層級的扁平化協同管理。以供應鏈中心為例，它囊括了倉儲、供應、研發、設備、生產等部門，整合是為了最高效地滿足客戶需求。

　　(2)以客戶需求為中心反向整合組織資源

　　建立以客服中心為神經中樞的管理模式，客服可以給任何部門的任何崗位直接下達需求指令，調動公司所有生產資源。

　　五、“個性化定制戰略”帶來的效益

　　1、大幅提升生產效率，節約生產成本

　　顧客下單后7個工作日完成制造,10天就送至顧客手中，成本僅是非定制服裝的1.1倍，效率提升30%，員工數減少20%。

　　2、業績迅猛上升

　　2012年，中國服裝行業經營陷入谷底，然而正是這一年，紅領集團的大規模個性化定制模式經歷10年終于完成調試，迎來高速發展期，定制業務年均銷售收入、利潤增長均超過150%。2014年以零庫存實現150%的業績增長。

　　3、真正的私人訂制，吸引并留住更多客戶

　　通過數據建模實現“一人一版”，且在所有細節上實現個性化定制，讓消費者自己設計，客戶留存度及新客戶量呈加速增加的態勢。

　　4、市場不斷擴大，躋身國際高端品牌

　　目前已在全國建成300多家直營店，并已成功進入歐美市場，開設紅領國際品牌加盟旗艦店，開創了民族服裝自主品牌境外特許加盟的先河，為中國服裝自主品牌成為國際服裝頂級品牌樹立了典范。

　　六、紅領戰略轉型的原因

　　1、產品進入商場銷售難

　　引用紅領創始人張代理的話，“進個商場那叫一費勁!那些樓層經理、分管經理都要求請客送禮，有的人還不要禮，要別的。你說你也沒辦法送，我這么一個老頭子，六十多歲，這么去送禮能行嗎?但是這廠子好幾千人，你總要把它支撐下來。”

　　2、做代工生產利潤極低

　　紅領定位于高端西服制造商，進行國內外高端品牌西服的代工生產，成本高，費時費力，利潤率極低。

　　3、國外定制行業發展迅猛

　　國外已有的定制企業，做得非常好，這個市場利潤高，大而健康。

　　4、互聯網高速發展，服務行業成為趨勢

　　人類文明進入互聯網帶來的信息化時代，眾多互聯網企業相繼出現，且發展迅猛，服務行業成為新趨勢。

　　5、“兩化融合”雛形出現，傳統企業轉型正當時

　　在中國共產黨第十六次全國代表大會上，江澤民總書記提出“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的新型工業化道路指導思想，表明了政府開始倡導信息化與工業化相結合發展，傳統企業進行互聯網轉型正是時候。

　　七、紅領模式可推廣至整個傳統制造行業

　　“紅領模式”摒棄了傳統模式的諸多弊端，解決了傳統服裝經營的痛點，有效解決了庫存積壓、資金不足、生產力低及找不到客戶并粘不住客戶等問題。

　　它的價值不僅限于一個服裝企業，也不僅限于傳統服裝產業，對傳統制造業轉型升級都具有重要的價值和借鑒意義。海爾集團的“智能工廠模式”與“紅領模式”如出一轍，它的核心價值是探索出互聯網與工業深度融合的新范式，這種新范式包含著工業生產的互聯網思維、全程數據化驅動的生產流程、去科層化的組織、顧客和制造商直接連接及制造、服務一體化的運營模式等。