在互聯網快速發展的年代，對于我們那些正徘徊在轉型十字路口的傳統服裝零售企業而言，該如何選擇適合自己的轉型模式呢?

根據中華全國商業信息中心統計，2015年，全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%，服裝類商品零售額同比下降0.3%，其中男裝和女裝類分別下降了1.2%和0.9%。春天已經到來，但服裝行業的寒冬卻仍在繼續?；蛟S自開年以來，股市的動蕩就警示著2016年注定是充滿挑戰的一年，面對挑戰，傳統服裝零售企業唯有轉變傳統思維觀念，積極轉型才是唯一的出路。

中國服裝協會常務副會長陳大鵬曾在“2016中國服裝產業國際合作洽談會”新聞發布會上介紹，當前的中國服裝產業已進入到全面轉型、提升發展的新時期。產業加快轉變發展方式，更著力于文化創意、科技進步、產業鏈重構以及商業模式的創新發展。

在互聯網快速發展的年代，對于我們那些正徘徊在轉型十字路口的傳統服裝零售企業而言，又該如何選擇適合自己的轉型模式呢?以下幾種模式，僅為企業家們做個參考。

模式一：C2M

參考案例：紅領集團

C2M(Customer-to- Manufactory)指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間渠道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。

紅領集團總裁張蘊藍女士曾在一次論壇上介紹，紅領是一個傳統制造業出身，趕上了互聯網時代，在努力地與互聯網結合，經過10幾年的努力，在戰略上打造了C2M商業生態。紅領本身是以生產男裝為主(西裝、襯衣、大衣)，但整個生態不是有這些就夠了，于是就把這種C2M方式形成了方法論開始改造其他工廠，比如牛仔廠、鞋子廠幫他們輸出改造，讓他們也可以用工業化的成本和效率制作科技化的產品，目前已與20多個工廠進行簽約改造。未來在這個C2M個性化定制平臺上，消費者可以用平民的價格享受到個性化定制的產品與服務。

模式二：O2O

參考案例：貝拉維拉

貝拉維拉女裝正式于2015年在門店鋪設O2O模式，旨在通過會員行為管理分析，將線上的營銷活動(優惠券贈送等)精準推送到會員移動端，同時與線下ERP進行對接，讓會員在線上或線下消費均可享受優惠活動，實現銷售閉環。經過一年時間的嘗試，貝拉維拉迎來了第一張成績單，會員消費轉化率達到了1.5%，贏得37萬的營業額。同時，門店導購也發生了從一開始的抵觸到如今大力支持的巨大轉變。收獲不在多少，貴在堅韌。

齊著云總經理鄭林峰作為合作方也表示：時尚業不缺乏人才、資金，缺乏的是一種堅韌對于我們能不能堅持做一件事，這會影響到行業、企業的發展。至于在轉型過程中遇到的其他問題，只是在做的過程中如何更好地針對不同的形式去變通的一個過程。

模式三：跨界多元化

參考案例：朗姿股份

主營高端女裝的朗姿在2015年前三季的扣非凈利潤為14405747.79元，同比下降50.5%，自2011年上市以來，朗姿股份的業績就步入了下滑期。為扭轉業績，制訂了“泛時尚”戰略，斥資約600億韓元收購韓國化妝品集團L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股權。緊緊把握了互聯網的機會，未來朗姿還將拓展“衣、食、住、型、娛、美、醫”等領域。所以2016年也將會是一個充滿奇跡的一年。

模式四：社群經濟

參考案例：以純集團

以純是一個擁有18年發展歷史的休閑類傳統服飾企業，2013年重新創造了一個偏歐美風的大眾品牌：L21，核心用戶群定位于18—25年齡層、追求時尚的學生。這也是借助了以純原有的粉絲群體而發展出來的一個品牌。

據以純集團電子商務總部運營總監呂建華介紹，社群經濟一定是未來的大勢所趨?，F在碎片化時間越來越多，從大的環境來講世界的整個經濟形式是在多極化發展，整個社會的變遷也會從大統一的環境延伸出很多擁有不同興趣愛好的、不同年齡層、不同價值觀的、非常細微的社會組織。我們如何去迎合這樣的一個變化?如何去更高效率地服務不同的社群?以L21為例，我們知道自己品牌的核心群體是一些校園用戶，所以過去幾年我們會在全國30多個高校去做互動，去了解他們的生活，把他們的想法反饋回來，讓他們自己去產生內容，去實現自己的價值和夢想。通過這些互動倒逼我們供應鏈，我們的設計這，由粉絲來提供好的ideal，提出需求，由我們品牌去發行，實現供應鏈的升級。

模式五：微分銷

參考案例：亨達集團

亨達集團，中國最大的制鞋集團之一，旗下擁有阿迪麗娜、動力足等多個鞋品牌。目前在官方微商城打造了二級分銷模式，先由門店導購申請成為一級分銷商，再通過導購發展二級會員，同時設置會員發展傭金的激勵政策，激發導購推廣積極性。隨著移動互聯網技術不斷地更新迭代，目前微分銷已達到三級分銷的分傭模式。

或許以上五種模式的參考案例不一定是服裝行業內最典型的案例，但筆者還是希望通過分享這些案例，讓更多依然在“固步自封”的傳統服裝零售企業家們知道其他企業正在積極努力地擁抱互聯網，改革創新尋求出路，他們的春天已在路上。