“不只在溫州，就是在全中國，恐怕也沒幾個人不知道森馬吧，我就是森馬的粉絲。”從溫州南站出來，年輕的出租車司機得知記者專程來采訪森馬集團董事長邱光和，特意指了指自己身上穿的森馬牌T恤。

　　邱光和所創立的森馬，20年間，從一家默默無聞的服裝小企業成長為中國服裝生產行業領軍企業，森馬的一舉一動為整個服裝行業與資本市場所關注。

　　2 月底，公司最新一次展銷會上，森馬品牌秋季訂單增長約10%，童裝品牌巴拉巴拉秋季訂單增長20%;3月28日，森馬服飾發布的2015年度報告顯示：2015年，公司實現營業總收入約94.54億元，較去年同期增長16.05%;實現營業利潤17.96億元，同比增長21.82%。

　　當眾多服裝企業集體淪陷“庫存高企”“業績下滑”和“關店潮”之時，森馬業績緣何逆勢勁增?帶著一系列問題，記者走進位于溫州甌海的森馬集團總部，專訪邱光和。

　　以歸零的心態 實現U型反轉

　　一進辦公室，邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，揚了揚手中記者提前發來的采訪提綱，文稿內圈圈點點，做了不少記錄。邱光和笑著說：“你看，我很務實的，功課都做好了。”邱光和仿佛溫和敦厚的父輩，一點都看不出幾十年商海沉浮的滄桑。

　　邱光和說，他不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，幾乎不參加任何應酬。但與森馬有關的事情，從來不會落下。“仔細算算，春節后到現在，還不包括出差，開會就有42天。”

　　拿4月份來說，8日，森馬嘉興物流倉儲基地開工奠基;26日，由森馬集團投資捐建的溫州森馬協和國際學?；椖咳娼Y頂;30日，由森馬攜手華潤共同打造的溫州萬象城全面試營業，森馬旗下六大品牌亮相。試營業當天，萬象城創下12.8萬客流……

　　事實上，森馬一路走來并非風平浪靜。公司年報顯示：在2011年上市當年實現穩步增長后，2012年，森馬營業收入較上年下降8.98%，歸屬于上市公司股東的凈利潤下降達37.81%。但從2013年開始的三年，森馬發展的重要指標一路攀高：營業收入同比增長分別達3.26%、11.7%、15.74%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長18.56%、21.09%、23.16%。

　　從跌到漲再到一路上揚，邱光和做了什么讓森馬贏在拐點?

　　時光回到2012年，彼時森馬與國內大多數服裝企業一樣，遭遇行業之困。傳統服裝產能過剩、要素成本大幅上漲、互聯網背景下渠道變化等等帶來的“氣候”變化，無一不顯示：服裝業的“寒流”來了。

　　“轉型是唯一出路。”邱光和說，當時的森馬流傳一句話：“牽著消費者的手，永遠跟著市場走。”

　　在冷靜審視中，邱光和全面醞釀著森馬的大變革：整合提升上下游供應鏈、拓展電商渠道、創新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優質資源……就以去庫存為例，大量庫存像大山壓在服裝企業的頭上。面對2012年高庫存危機，森馬破釜沉舟，打出一系列“組合拳”：關掉非營利門店、新增大門店，大力拓展新渠道，并創新供貨模式。至2013年上半年，森馬庫存回歸正常水平。

　　“歸零、聚力、跨越”，邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發出創業的激情;聚力則是指展開大系統大平臺作戰，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創新，實現質的跨越。

　　推供給側改革 勿缺人的環節

　　剛入職不久的員工梁莉收到了一個公司人力資源部發來的通知，恭喜她成為森馬學校的“BEST計劃C班”成員。不僅如此，她還收到了一個神秘“禮包”，里面是兩個哈佛在線學習和思酷移動學習的賬號，以滿足知識層面的系統學習和隨時隨地的碎片化學習。而接下去等待她的還有線下小組討論、領導力高峰論壇、主題研討會等一系列活動。“不是每個公司都愿意掏出這么多錢給員工進行培訓，而森馬總能帶給我們驚喜。”梁莉說。

　　“傳統產業的供給側改革，到最后都需要人去完成，提升、激勵員工，是推進供給側改革中不可或缺的環節。”邱光和說，不僅如此，森馬還要推進企業內部的供給側改革，以制度性變革為員工創造新供給、釋放新需求，給他們創造當合伙人、當老板的機會，進而挖掘、激發他們的智慧和潛力。

　　從森馬創建開始，培養員工成長就被擺在了首要的位置。“代理商和員工都是我的貴人。”這句話，邱光和說了近20年。

　　1999年，剛剛大學畢業的鐘德達應聘到森馬，從專賣店里的督導、培訓講師、銷售、客服做起，他的勤懇與潛力很快得到邱光和的賞識，帶著他到全國各地跑市場，事業上突飛猛進。“我的核心價值觀都是在森馬建立起來的，邱董毫無保留的分享，讓我終生受用。”鐘德達動情地說。

　　現在，鐘德達不僅是森馬巴拉巴拉事業部副總經理，也是森馬的“合伙人”，成為森馬集團馬卡樂項目股份公司的股東。

　　邱光和愛學習，2012年森馬電商部成立之初，他馬上跑到上海浦東干部學院深度學習了4天。正因為如此，邱光和對于各個層面員工的培育不遺余力。

　　森馬集團的數據顯示，每年的培訓經費均以30%的幅度遞增，培訓人數覆蓋全員。森馬還先后和長江商學院、中歐商學院、上海交大、浙江大學等眾多院校的培訓機構合作，完善森馬的員工培養體系。“我希望更多的員工通過持續的學習和培訓，獲得當合伙人、當老板的能力和機會。”邱光和說。

　　員工王永寶，去年不僅獲得了森馬“企業首席質量官”的稱號，更得到了行業的認可，被推選為全國紡織品標準化技術委員會的委員?，F任森馬品技部管理經理的他，便是森馬培育出的新型人才。在接到證書的那天，王永寶動情地說：“沒有森馬給予的平臺和各種技術提升培訓，就沒有今天的我。”

　　“把風險留給自己，把機會讓給代理商。”這是森馬誠信經濟的核心價值訴求。邱光和在創業初期就積極推行“小河有水大河滿”的誠信共贏文化，把代理商的利益擺在至高無上的位置。在這樣的文化理念支配下，森馬遍布全國的7700多家連鎖店盈利面高達96%以上。

　　在森馬工作了13年的老員工闕日堯，2014年開始下海成為森馬廣東省的代理商。提起邱光和，他很是激動：“之所以選擇自己創業，代理森馬品牌，我最看重的就是邱董的人格魅力，以及森馬的誠信理念和共贏文化。選擇森馬，是我一生中最明智的選擇，邱董就像是一個大家長，在他的帶領下，我相信我們會走得更遠。”

　　最佩服任正非 森馬“人笨先行”

　　“同樣是脫胎于傳統服裝產業，如今的森馬到底是服務業企業，還是制造業企業?”今年全國兩會期間，由溫州市委書記徐立毅拋出的“森馬之問”廣受關注。邱光和說，眾多媒體采訪邀約不斷，希望從森馬身上探尋新常態下傳統產業轉型的奧秘所在。

　　“今年是森馬集團成立20周年，常有人問我成功的原因是什么?我想這20年來森馬成功的原因歸根結底，就是堅持、堅守。我們20年來心無旁騖立足主業、立足市場、精心布局，只為做好一件件服裝。”邱光和說，前幾年，無數領導、朋友帶著商業計劃和產出效益找他合作，勸他進軍房地產、金融這些“來錢快”的行業，但都被他拒絕了。

　　“森馬不做加法，20年來，我們只堅持在產品上做好文章，森馬好業績的核心就是產品創新與供應鏈改革。對于森馬而言，眼下最重要的事情就是更好地去掌握消費生活方式的轉變，要以真正的大數據思維，將‘我認為客戶需要什么’調整至‘用戶需要什么我提供什么’。”

　　改革的成效顯而易見。數年中，森馬將上游代工供應商從六七百家削減至兩百多家，剔除“低、小、散”，現有的供應商中80%以上同時為國外大品牌生產，其中有30家左右為上市公司。他們在產品研發、數據標準化、周轉速度等方面具備絕對優勢。

　　供應鏈改革的溢出效應，驅動森馬由自創品牌走向并購、線上戰略提升、組織架構優化，渠道資源、消費資源和產能資源重新獲得調配，森馬很快擺脫一度庫存高企的僵局。去年“雙十一”，僅僅15分鐘，森馬銷售就突破億元大關。整個2015年，并未建立獨立電商平臺的森馬，線上銷售達到17.6億元。

　　盡管擁有如此炫目的成績，邱光和卻并不滿足。他朝記者搖搖頭：“盡管森馬這些年發展很快，但還是有很多的弱點。我的目標是再通過5年的努力，繼續推進多品牌發展戰略和合伙人制度，用5年的時間來重造現在兩個規模的森馬，重點布局電子商務和兒童產業。到2021年，也就是森馬第5個五年期間，實現終端收入800億元。”

　　“不管是心態上還是品牌上，我們永遠在革命。”邱光和雄心壯志。

　　“無論今后規模有多大，我們要把創業創新變成常態。要走向美好未來，這是唯一的路徑。”在森馬新春干部大會上，邱光和面對企業高管如是說。

　　邱光和告訴記者，森馬這幾年的發展經過了一次次的創新。無論是虛擬經營、品牌創新還是渠道改革、商品提升、直營改造，這些都是創新成果，創新需要不斷堅持。

　　“我最佩服的企業家就是任正非，真正的‘低調做人，高調做事’。”邱光和說，1999年，他曾專程跑到深圳華為公司參觀學習，華為的創新精神與管理制度都給他很大的啟發?！度A為的冬天》出版后，他要求公司人手一冊，組織全體干部座談學習。在他看來，“與華為相比，森馬還只是很小的企業，要‘人笨先行’。”

　　如今，作為森馬集團董事長，邱光和已經11年不負責公司的具體管理，只負責戰略，具體業務都由其兒子邱堅強和女婿周平凡為首的管理團隊負責。窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習慣和家庭生活，他說自己很顧家，“我說的家指自己的家庭和森馬這個大家庭。”

　　“我的子女都非常優秀，這也是森馬成功的一個主要因素。關于接班，我們家庭有個共同心愿，我們要讓管理職業化，企業現代化，讓優秀的職業團隊來管理森馬，我們做股東就好。當然，他們當中誰有能力誰就去管理。”邱光和說，“森馬很開放，我們不排外。”