在向來自18個市場的100多位媒體展示2016年的秋冬新款之前，迅銷有限公司(優衣庫母公司)主席兼首席執行官柳井正決定先表達一下他對服裝行業的看法。

　　“我在思考服裝的未來會變成什么樣……優衣庫也許會提供半定制化的產品。以往我們的衣服從工廠送往門店，以后也許會直接送到顧客手中，而且是經過精心設計的商品。服裝行業依然存在生產過剩的情況，但這依然是個有希望的產業……如果我們要改變和顧客的交流方式，那我們要首先變革這個行業。”

　　講話結束。記者提問圍繞優衣庫面臨的挑戰、國際化策略等等進行。沒有人提起關于“半定制化”的事情，哪怕在隨后的談話涉及到“有明計劃”時，依然沒有人問起所謂的“服裝行業的未來”和柳井正說的到底有什么關系。

　　有明計劃是優衣庫2015年10月在2020年東京奧運會場館附近開設的3.6萬平方公尺的新物流中心，當時的說法是為了彌合實體店和網絡購物的體驗空白：比如顧客試的衣服缺貨，如果馬上在網絡訂貨，那到家的時候衣服可能就已經送到家中。

　　一位優衣庫的管理人員向《好奇心日報》證實，有明計劃包括了柳井正所說的“半定制化”：在優衣庫提供一些基礎模版的情況下，消費者自行做一些搭配和個性化的處理，下訂單，然后這個訂單會直接出貨給消費者。

　　服裝行業的確可能在發生一些變化：因為在優衣庫提出半定制化的前2個月，耐克剛剛宣布推出全新Nike+App，其中就允許顧客預先訂購商品。耐克CEO Mark Parker當時的說法是：“往后10年，行業的創新最有可能催生的就是個性化的產品。不僅從功能上、審美上為你做出改變和創新，還包括今天我們做不到的全新的生產方式。”

　　理論上在2016年5月25日，優衣庫成為第二家宣布重塑產業流程的服裝生產巨頭(盡管是以一種非正式的姿態)，但沒有人關心這一點，或者說，優衣庫有更重要的事情希望獲取人們的關注。

　　“很多人認為我們很大，很成功，是個成功的國際品牌。但是不，我們是把生意做到了全球，不過你去問問美國人是不是知道優衣庫代表什么，他們不知道;去問問中國人知不知道，也不知道……我們有很多才能還沒發揮出來。如果有人再跟我說‘你們好成功’，我會說‘謝謝你，我們還是有很長的路要走。’”

　　這些話來自于2014年走馬上任迅銷全球創意總裁的John Jay。作為一個前Wieden+kennedy合伙人，服務于耐克、可口可樂和微軟的創意人，John Jay說這些話顯得輕車熟路。他擅長以一種務實的口吻提醒人們優衣庫這種龐然大物依然有創業般的熱情，柳井正或許會說“一個領袖的想法并不是一朝一夕能實現的”，John Jay就敢對著100多家媒體說：“優衣庫過往的增長都不是真正意義上的增長。”

　　John Jay的任務，是幫助柳井正讓全球目標消費者更了解優衣庫，甚至在了解的基礎上產生品牌依賴。他要灌輸的不僅僅是優衣庫的價值，還包括優衣庫的美學。

　　John的聰明之處在于，在人們問出那個質疑之前，他先問出了那個問題：誰是優衣庫?

　　關于優衣庫的角色，柳井正在歷年接受媒體采訪時有各種各樣的說法：2010年左右，“優衣庫不是一家時尚公司，而是一家技術公司”，并且，它唯一的競爭對手是蘋果，而不是Gap。到了2015年，優衣庫頻繁提及國際市場，并聲稱從子品牌GU身上獲取的經驗是必須同時建立“價格領導力”和“時尚領導力”。

　　事實上，無論他如何表述，人們對于優衣庫的認知很大程度上還是建立在基本款和性價比之上。柳井正當年花費巨大的心力建立起來的行業壁壘，正在成為他進一步提高品牌附加值的障礙物。在中國，“主要看氣質”流行起來之后，一度成為形容優衣庫搭配水準的最佳注解。

　　就連柳井正自己也無法說明白優衣庫到底可以為消費者提供怎樣的時尚利益。“我們并不吸收所有的時尚潮流，”他在2015年接受CNN采訪時說：“我們把衣服視為時尚零件……衣服不必擁有個性，相反，那些選擇衣服的顧客必須擁有個性?；齑钍窍硎軙r尚的新樂趣。”

　　這無疑對目標消費者提出了相當高的要求，對于包括H&M、ZARA在內的競爭對手來說，在設計師品牌走秀之后隨即推出高度相似的產品，緊跟時尚元素是制勝關鍵，但優衣庫并不提供這些，在2014年之前，它甚至不提供太多的時尚參考，如果拋開幾個有限的旗艦店不看的話，就連門店的人體模特示范搭配也非常有限。

　　從2014年開始，優衣庫開始重整管理團隊，試圖利用多元化的視角給公司帶來改變，比如從 H&M挖來Jrgen Andersson擔任全球聯合CMO，比如聘請街頭潮流教父NIGO擔任UT系列創意總監，最近由后者主導的KAWS系列引發銷售熱潮，僅僅中國就帶來過億元的銷售業績。

　　同樣是2014年，優衣庫重新啟動 +J合作系列，這是它與極簡主義設計師Jil Sander此前合作的精選系列。同年，與法國名模Ines的合作也正式開啟。到了2015年，優衣庫的合作名單里又多了Carine和Lemaire。

　　這些都給這個品牌帶來話題和人流量。人們可以隱約感知到優衣庫在時尚方面的嘗試，但這種感知是如此模糊，完全不足以蓋過價格和基本款帶來的心理設定。

　　與此同時，優衣庫試圖加速推進全球市場的擴張。

　　它已經很久沒有提 “2020計劃”了。按照原計劃，優衣庫在2020年的銷售額應該達到500億美元，在中國至少開出1000家門店(是現在的近2倍)，成為全世界最大的服裝零售商。但到2015財年為止，迅銷集團的年銷售額還不到200億美元。H&M的銷售額約合230億美元，Zara母公司Inditex則為 250億美元(按照同期匯率折算)。他們的銷售額增幅分別為15% 與19%，門店則是迅銷集團的2.3倍與1.3倍。

　　優衣庫最成熟的市場是日本和中國。在這兩個國家，優衣庫的總門店數超過1200家，占到全球門店總數的70%。2015財年，中國消費者為優衣庫海外市場貢獻了超過一半的銷售額。但除了亞洲市場，優衣庫在海外的拓展幾乎無一成功。我們曾經寫文章討論過“為什么美國人不喜歡優衣庫”，而在歐洲，優衣庫目前只進入了9個市場。

　　在這些國家，優衣庫同樣面臨“我是誰”的表述問題。時尚和跨界文化合作成為了最合理的建立關系的模式。

　　2015 年10月，“Uniqlo and Lemaire”公開發售第一天，紐約多家門店的部分款式就賣斷了貨。時尚媒體Fashionista的記者在參加媒體預售后寫道，她只是和優衣庫的人多閑聊了幾句，她的尺碼就消失在了貨架上。在英國，優衣庫甚至少見地把“時尚”推到了風口浪尖。它與當地奢侈品百貨公司Liberty London聯合推出的UT系列被官方稱為“過去與未來的融合，創造一個勇敢的新時尚跨界”。

　　這其中的關鍵是找準當地市場的潮流圣物。Liberty系列在中國這樣的市場無非是一堆碎花，但是在倫敦是頂尖潮流百貨合作款。

　　2016 年3月18日，優衣庫倫敦旗艦店重新開業。優衣庫曾在2007年短暫地開過這家店，但因為過于不熟悉英國市場被迫關閉。如今為了喚起市場熱度，優衣庫在當地發布campaign“This Way to Utopia”，內容為幾位現代舞表演者在當地的火車站臺、公園等地翩翩起舞。在這家店里，復古工業風和死飛單車搭配在一起，外墻上有設計師Jean Jullien的巨幅卡通壁畫，上面有形形色色扮相、膚色、身份不同的人，呈現倫敦的文化多元性。

　　這些景象都出現在了5月25日秋冬發布會前的現場錄像里。在反復播放的畫面里，優衣庫展示自己在多個國家里的活躍身影——這是它們希望自己扮演的角色。

　　“優衣庫最擅長的是速度。”勝田幸宏，優衣庫研發總監告訴《好奇心日報》。

　　他在優衣庫工作了11年，一手主導了和東麗公司的Heatech合作，優衣庫有技術含量的面料研發幾乎都在他的治下。在加入優衣庫之前，他曾擔任紐約市波道夫·古德曼、東京Barneys等多家百貨的買手，在2011年柳井正從三宅一生把瀧澤直已挖來擔任設計總監之前，一直處理優衣庫的設計工作。

　　給優衣庫帶來話題的設計師、藝術家合作系列，內部其實有著復雜的分工。比如和Lemaire這樣本身設計能力強大的伙伴合作，會有勝田幸宏負責，后者比設計師本人更擅長控制面料;而Ines這樣的創意人士，則有瀧澤直已與之合作實現設計細節，Ines則負責提供生活靈感。至于KAWS這樣的，在優衣庫直接被稱呼為Content，由NIGO負責。

　　但優衣庫并不會公布這些細節，它們統一推廣 “Lifewear(生活服裝)”的概念。按照瀧澤直已的說法，優衣庫并不希望像百貨公司劃分樓層一樣把服裝按照運動、休閑、正裝等功能和價格分類，它們希望“針對人的感覺塑造品牌”。同時，“作為生產訂貨量在1000萬件起的公司，優衣庫為不是那么關心時尚的人群提供服裝，讓他們也可以處在適當的潮流之中。”

　　在柳井正各種各樣的說法之后，“Lifewear”是優衣庫給出的關于自我的最新定義。你或許從他們的場景化展示也能看出這樣的企圖，只不過從展臺到門店還有太多變數。

　　勝田幸宏關于這種Lifewear的設定要更理想化一些。他認為基于大生產的門店模式只能解決效率的問題，但要適應如今的個性化需求，門店必須和消費者建立溝通。理想狀況下，每個門店都可以建立適合當地的經營特點，與此同時，又保持品牌的一致性。

　　勝田或許不知道的是，這正是耐克CEO Mark Parker上任后著手進行的零售改革——周邊的人群喜好決定了耐克銷售門店的屬性，比如，北京三里屯的門店和上海某家大學旁邊的門店銷售側重點可能完全不同。

　　優衣庫正在模仿耐克嗎?答案可能并非如此，唯一可以肯定的是，它正在尋找自己的身份，而從設計合作、供應鏈到零售端的改革，都是為了回答那個“我是誰”的問題。