企業僅僅靠掌握信息而保持優勢的時代已逐漸遠去：企業所掌握的信息可能很快就會失去相關性或者需要進一步梳理。

新一季到來之前，時裝零售商很難預測黑色是否依然流行或者其他顏色是否會成為流行色。實際上，就算在當季，客戶的喜好也會經常變化。以往大多數零售商依靠預測決定客戶想要穿的服裝?？纱蠖鄶盗闶凵潭紩霈F預測錯誤的情況，從而承擔嚴重后果——每年至少要將其多達一半的庫存做半價拋售。

Zara的控股公司蒂則諾紡織工業公司對這種損失非常不滿，決定在生產及零售方面實施適應型戰略?？毓晒驹?975年Zara投放市場時將快時尚引入了時裝業。Zara并不預測客戶可能想要的服裝樣式，而是根據客戶實際購買的服裝樣式做出更快回應。

Zara通過兩種方式做到了這一點。

第一，Zara縮短了自己的供應鏈，將生產工廠轉移到更靠近客戶的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產成本。在各項措施之中，公司重新為美國市場和歐洲市場分配了服裝廠，將之從東亞地區轉移到更靠近終端市場的地方—如墨西哥、土耳其及北非國家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業公司組織模式成功的要素?？s短的供應鏈將產品從設計工作室到主要街道零售店的時間減少至僅需3周，比行業平均供貨時間縮短了5個月。

第二，Zara只會小批量生產某種風格的衣服。實際上，所有衣服都是實時參與市場的試驗品，那些迅速被搶購一空的成功款式會被挑選出來批量生產。比起競爭對手，Zara零售店測試了更多款式，確?？蛻舻姆e極參與，并做好繼續生產的準備。Zara在新一季開始前6個月用于開發當季15%~25%的產品，新一季開始之初，僅鎖定生產50%~60%的產品，而行業平均生產率為80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生產的。如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會快速反應，設計新款式，在某一流行趨勢達到頂峰或衰退之前送至門店。

這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價商品只占庫存的15%~20%，與行業平均水平50%形成鮮明對比。此外，盡管Zara的直接生產成本比其他生產中心基本位于遠東地區的競爭公司高，但某一時期的利潤率為行業平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉相當高，帶來了巨大的投資回報。

在日本，全球食品雜貨連鎖店7-11在21世紀初擁有非常重要的信息優勢，其方法是利用銷售終端記錄銷售額以及其他變量，比如客戶統計數據，甚至當天的天氣和時間。得到數據后，公司可以實時測試這些變量如何促進銷售，因此7-11可以在實際條件下確認銷量較好或銷量較差的商品。

如此一來，價格、搭配、促銷以及布局可以在每天，甚至在幾小時的基礎上做到因地制宜，達到最優效果。例如，7-11的系統可以根據附近新開的建筑工地跟蹤記錄午餐盒的需求變化，以單個店鋪為基礎，快速調整搭配商品。

通常情況下，有用的信息近在咫尺、唾手可得。比如說可以從與客戶、供應商以及其他利益相關方的交流中得到。但這些信息可能需要通過數據挖掘及分析來進行搜集和解讀。企業必須能夠破譯大量數據及背后的模式，并且搶先快速做出反應。企業僅僅靠掌握信息而保持優勢的時代已逐漸遠去：企業所掌握的信息可能很快就會失去相關性或者需要進一步梳理。

諾貝爾獎得主丹麥物理學家尼爾斯·玻爾所說：“預測本就不易，預測未來更是難上加難。”幸運的是，除了預測之外，企業領導們還有其他可選的方法：使用戰略試驗組合，并關注速度和經濟這兩個必要元素。谷歌公司成立不足20年，卻在難以預測的市場中突飛猛進。

拉里·佩奇作為谷歌的創始人和首席執行官在這一點上最有發言權，他說：“我認為，很多大公司的領導人不相信變化的可能性。但歷史告訴我們，事物的確會變化;如果你的業務是靜止的，那很可能出現了問題。”因此，谷歌廣泛測試了一系列可能性，無論是否貼近其核心業務——從關鍵詞廣告到更具有探索性的谷歌風投，再到實驗性的谷歌眼鏡等一系列項目。這些想法中的很多都是從著名20%時間項目中孕育的，這一項目旨在讓部分員工將20%的工作時間自主利用在他們選擇的新項目上。

為保證試驗能快速經濟地進行，公司要制定清晰明了的試驗構建、執行、評估規則，并在嚴謹的框架中厲行自由原則。在投資組合階段，適應型公司應該嚴密監控其試驗的經濟意義。公司應該權衡并優化試驗的數量、成本、成功率及進行速度。通常情況下，單獨的試驗規模較小，試驗的總體數量很多，而且很快就能得出結論。

比起將大量時間用于評估或嘗試預測每個項目的成功率上，適應型公司不斷驗證實際效果，頻繁重復其組合。正如管理作家湯姆·彼得斯所言：“快速試驗，快速失敗，快速調整。”