最近時尚圈可熱鬧啦，不僅各大時裝周在如火如荼的舉辦著，西班牙的快時尚品牌Zara的母公司Inditex的創始人阿曼西奧•奧特加（Amancio Ortega）還為圈子升了值——以795億美元的個人財富打敗了785億美元的比爾蓋茨，再次榮登世界首富！
 

奧特加40歲時創立了ZARA，到今天在世界88個國家擁有5000多家門店，當然Inditex集團不止這一個頂梁柱（這個我們后續再說）。突然意識到，原來ZARA已經這么老了，而這個曾經的西班牙西北部地區的窮苦小裁縫，居然在90歲時成了世界首富。好奇這些年他為ZARA的“快時尚”帶來了哪些變革？

 

“靈敏與快速”的要義
帶來難以復制的zara經濟學

 

有沒有遇到過這樣的情況，當你還沒買到新款，它們就變舊款了……這就是“時尚”，瞬息萬變，而“快時尚”的概念也由此應運而生。
而作為“快時尚”的強勢品牌，ZARA向來以“快速、少量、多款”區別于一般服裝企業。其中，速度是ZARA最突出的特征，快速設計、快速生產、快速配送、快速出售、快速更新。這種“小快靈”的模式成為了它的終極武器，甚至還誕生了zara經濟學。


1、不可復制的核心競爭力——高產能

ZARA的效率究竟有多快？

ZARA把一件衣服走向市場的時間控制在15天，從設計到生產到運輸到上架，15天，比同為快時尚巨頭的H＆M還少5天；
ZARA一年要產出15-20個Collection，一件產品的生命周期只有10天，相較其他知名品牌一年2個Collection來說，設計豐富多元但產量少，「饑餓營銷」的手法更吸引消費者的持續關注與回購；
ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產品。

這颶風般的快時尚速度，源于ZARA高產能的支撐，而這也是其不可復制的核心競爭力。與尋找各地工廠外包代工不同，ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，直到最近幾年才逐漸外包，但仍將45％生產線留在西班牙，并且為了保證速度，統一用飛機運貨，不是貨船。

ZARA目的只是一個：即便是一名中國二線城市的顧客，你穿上身的ZARA也與巴黎、紐約同款同步。對于時尚產業而言，時效性無疑是一大關鍵點。顧客對于時尚的需求是變化的，快才是這一模式最根本的也是最重要的制勝法寶。

2、強大的信息力，只提供消費者想要的

解讀ZARA快時尚王國中，最重要的一塊競爭力就是 ─ 知識管理的信息力，當全世界淪陷于Big Data的魅力之時，ZARA回歸「信息的本質」，進行信息匯整與分析能力，迅速響應消費者的聲音與需求。
除了ZARA全部采用自營店的管理方針，從設計、數據采集、到鋪貨完全貫徹客戶導向，百分百做到“以用戶為中心”外，ZARA西班牙總部負責每天2次接收來自全球各店鋪的訊息，除了每日結賬數字、貨品盤點的基本信息以外，甚至包含顧客回饋「中國顧客想知道最新上架的緊身褲有沒有出紅色?！沟戎ξ⒛┕澋募氻?。每個微小的信息，都能成為ZARA決定是否立刻打版、著手設計的關鍵。
搜集巨量顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大量降低了存貨率，進一步為他的高產能提供支撐。這種垂直整合的方式，利用信息力打造時尚決策地圖的同時更貼近了消費者需求，使來自消費者的海量數據都能擁有精彩故事，消費者與企業端同時享有信息力所帶來的好處，將信息力的碎片化轉化為了知識經濟的最大力量。
 

3、真正的命門——線下門店

時尚品牌的廣告總是賞心悅目的，怎么對味怎么來，標榜一個品牌的逼格，然而回憶一下，ZARA似乎并不怎么做廣告，這是因為門店形象就是ZARA最佳的“活廣告”。
ZARA只在最繁華的地段開店，像油墨一樣渲染開來，迅速影響整個城市。在西班牙國內發展階段，ZARA  總能選到人流密集的黃金地段。走向全球后，ZARA則盡可能地在最金貴的地段建立商店，離大品牌越近越好：在巴黎，ZARA的商店在巴黎歌劇院地區；在紐約，標牌被豎立在第五大道666號，這一棟可能是曼哈頓賣出過的最昂貴的建筑。這樣的策略也大大的彌補了年輕的姑娘們逛完高端奢侈品牌后的失落心理——畢竟買一件和LV最新發布款相近的服裝，完全不需要掏空腰包。ZARA的這種營銷策略，也被哈佛商學院歸納為“油污模式”，寫進了MBA的教案。

“極速時尚”的背后，
ZARA目前的敵人，只有它自己

從Zara的整個運營模式來看，它最大的競爭力在于整合。不僅打通了從生產到銷售的服裝供應鏈，而且還依靠完整的運營體系迅速對市場需求作以反映?，F在，被很多大數據公司炒熱的“精準營銷”概念，Zara一直在做。但是世界上不存在著絕對，這一模式也有著弊端：

1. 因為對于全部流程的掌控，使得運營風險增加，如果一旦出現經濟衰落或者行業不景氣，無法將壓力轉移給供貨商（比如要求供貨商降價……）
2. 無法整合各國優勢，實現利益最大化。
3. 店鋪被品牌直接管理，無法通過代理等形式快速擴張（比如意大利的貝納通），并且財產也有一部分需要投資于新店鋪和已有店鋪的翻新整修，降低了資產周轉率（ZARA的Assets Turnover為1.4，GAP為1.8，H&M為2）此外外界對快時尚這一模式，一直存在著爭議。

 

1、直面市場對快時尚的環保抨擊

時尚與環保仿佛是一組天生的悖論，更遑論以產品迭代迅速、能耗奇高的快時尚產業。而Zara的“極速”之下產生的難以忽視的高污染，在環保問題日益尖銳的當下，難免收到了不少抨擊。雖然近些年，ZARA逐步采取了生態效益型模式——減少廢物產生并將其回收再利用，推出以舊換新，回收舊衣，而這始終是治標不治本的。

2、擠壓奢侈品市場的背后，快時尚的抄襲詬病

通過對大牌的模仿與借鑒，從而產生了更低價的盈利空間，獲得消費者的青睞，然而通過這種不甚光彩的方式擠壓奢侈品市場，快時尚的這種“拿來主義”詬病自不必多說。坊間甚至有傳聞說一些大牌為了避免ZARA等快時尚品牌的借鑒而對自家的秀展實行全方位的保護，卻還是不能幸免于難……不僅模仿大牌，Zara還從獨立設計師那里尋找靈感，而這自然也觸到了雷區。Zara的行為惹惱了這些獨立設計師，他們正通過推特等網絡渠道發起運動，呼吁消費者抵制Zara。

 

總之，ZARA創造的是一個全新的商業模式，作為時尚品牌，它的策略是并不領導時尚潮流，而是緊跟潮流，是一個完完全全基于顧客需求的商業模式。成功背后總伴隨著陰影，ZARA目前的敵人是它自己，只有完全認識并控制住利弊，才能得到長久穩定而持續的發展。