杉杉嫁接伊藤忠模式:國際品牌本土化改造不易企業動態
2009年是杉杉力求實現國際化探索和自我突破的一年,這一年,杉杉與全球最大的紡織品銷售商伊藤忠商社簽訂全面合作協議。根據當時雙方協議的 規定,杉杉投資控股有限公司將其持有杉杉集團25%的股份轉讓給伊藤忠商事株式會社,鄭永剛將其個人持有杉杉集團3%的股份轉讓給伊藤忠(中國)有限公 司。
雖然伊藤忠在中國注資的服裝企業不在少數,但顯然,同杉杉的合作是當時伊藤忠在紡織服裝行業手筆較大的一次合作投入,而雙方對當時的合作都充滿期待。
為了實現合作的有效推進,雙方在當時也簽訂了一份為期3年的對賭協議。但在3年過去之后,杉杉服裝業務國際化模式的發展并不明朗,其服裝業務也在不斷收縮,而伊藤忠商社派往杉杉任職的高管中分孝一也在3年之后遞交辭呈。
嫁接伊藤忠模式
其實,在杉杉同伊藤忠開啟全面合作協定之前,雙方已早有接觸。
從2000年以后,杉杉通過伊藤忠引進了瑪珂·愛薩尼、樂卡克、Dunhill等11個國際品牌。當時,雙方的合作并不緊密,伊藤忠只相當于一個“品牌中介”,且在杉杉、國際品牌方及伊藤忠為引進國際服裝品牌而籌建的合資公司中,只占較小的持股比例。
顯然,這種較為松散的合作模式不能滿足杉杉對服裝業務快速國際化的訴求。對此,杉杉也尋求通過更為緊密的合作,借力伊藤忠的國際資源,實現自身的快速轉型。
“同伊藤忠的合作,并未換來杉杉多品牌化的良性發展。根據杉杉最新的年報數據顯示,2013年杉杉的多品牌業務全年實現主營業務收入3億多元,同比下降20.21%。”
“過去是點對點的合作,未來將是面對面的。”在同伊藤忠簽訂全面合作協議之后,杉杉集團董事長鄭永剛說道。
“伊藤忠對品牌資源和渠道資源的整合能力非常強,杉杉當時也正是看中了這一點。”諾亞時尚品牌投資管理機構總裁林曉霖對記者說道。
的確,作為亞洲最大的品牌代理商之一,伊藤忠手中掌握著大量國際品牌的特許經營權或獨家代理權,旗下代理國際品牌高達180多個,中國消費者耳熟能詳的匡威、浪凡、巴利等都是伊藤忠所掌握的品牌。而這一點對于力求實現多品牌發展戰略的杉杉顯然有著極大的吸引力。
在同伊藤忠確立全面合作關系之后,鄭永剛表示,全面合作的初衷就是選擇以股權換取伊藤忠商社150年的人才、規模、技術、管理、國際化和全球商業網絡等方面的領先優勢,嫁接日方的管理、商業經驗和全球商業網絡,提升杉杉的全球競爭力。
為了確保伊藤忠模式能在杉杉實現有效嫁接,杉杉當時力邀日方派出高管對杉杉進行文化和管理上的指導。鄭永剛也在公開場合表示:“這次我下了決心,誰要阻止伊藤忠高管參與公司的管理,我就讓誰下課。”
但遺憾的是,這種大力度的支持,并未換來杉杉服裝業務的突飛猛進。
根據杉杉股份2013年年報顯示,公司服裝業務實現主營業務收入為17億多元,同比下降4.25%,實現歸屬于上市公司股東的凈利潤-552.91萬元。根據杉杉公告顯示,服裝業務業績下滑主要系多品牌業務及OEM業務虧損擴大所致。
顯然,同伊藤忠的合作,并未換來杉杉多品牌化的良性發展。根據杉杉最新的年報數據顯示,2013年杉杉的多品牌業務全年實現主營業務收入3億多元,同比下降20.21%。
對此,這次合作對于杉杉到底是一次有力的探索還是失敗的嘗試?
不成功的模式探索
在林曉霖看來,杉杉同伊藤忠的合作雖然是本土企業向國際化轉型的有力探索,但客觀來講,這一探索并未能達到預期目的,在對國際品牌的代理方面,杉杉做得并不成功。
對于其中的原因,林曉霖認為,主要還是跟整個服裝行業的大環境有關。“當時,國內的消費市場并不成熟,國內市場對國際品牌的接受也需要培養和磨合期。” 林曉霖告訴記者,消費環境和時機的不成熟,在當時主要體現在兩個方面,一是國內的消費者的穿衣理念同國外還有一定的差距,穿衣禮儀等方面尚有不足,其對時 尚的認知同西方消費者有一定的區別; 二是當時國際品牌較為強勢,不愿意在產品上針對中國市場做設計、色彩、版型等方面的調整,而東西方消費者在膚色、體型方面的不同也導致了這些國際化的服裝 品牌在中國市場未必暢銷。
“不僅是杉杉,許多本土企業在推動自身國際化發展中都會發現,在本土市場很難找到既熟悉中國市場,又了解設計,能實現同國際品牌方進行無障礙溝通的人。”
與此同時,在林曉霖看來,從2008年以后,全球經濟形勢整體不振,這也沒能給杉杉實現品牌的國際化發展創造一個良好的環境。
對此,相關知情人士告訴記者,從這幾年杉杉的發展策略來看,其對服裝業務一直持續收縮,將更多的精力投入到金融、地產、新能源等的投資上。“這也讓杉杉這幾年在服裝圈的話語權和影響力越來越弱,大家對杉杉的關注度也逐漸降低。”
除了經濟環境的影響之外,缺乏專業的國際化人才也成為業內公認地導致杉杉模式創新受挫的重要原因。
“其實,不僅是杉杉,這也是許多本土企業在推動自身國際化發展中遇到的重要困難。不少本土企業在運作國際品牌時發現,在本土市場很難找到既熟悉中國市 場,又了解設計,能實現同國際品牌方進行無障礙溝通的人。”雷迪波爾副總裁盧山告訴記者,因為在本土找不到合適的人才,許多國內企業轉而聘請中國香港地區 和臺灣地區的人才來負責同外方品牌的對接,但這種方式往往也很難奏效。“香港和臺灣地區的高管可能在同國際品牌的交流和溝通中較為順暢,對國際市場也相對 更為熟悉,但中國內地同香港地區的市場環境還是有很大區別,其對中國本土市場的了解往往不夠。”
對此,寧波服裝協會副會長張曉峰雖然對杉杉同伊藤忠合作的問題不愿多談,但他也坦言,雙方人員在合作方面確實出現一些問題。而日方管理人員在雙方合作3年之后離職,以及杉杉股份近年來高管職位的變動,也證實了業內人士的這一判斷。
其實,除了杉杉,近年來力求實現品牌多樣化突圍的企業越來越多,雅戈爾、波司登、森馬等服裝巨頭也不斷通過對國際品牌的代理和并購,來實現自身國際化和 多品牌的轉型。這種發展模式,也是以伊藤忠為代表的不少日本商社所遵循的發展模式,但要在中國市場復制這一模式并取得成功,顯然并非易事。
本土化軟肋
“我覺得現在很多服裝企業引進品牌的心態不對,他們認為要贏得市場僅靠一個LOGO就可以了,殊不知市場的消費心態早已發生變化,要贏得市場,最終還是要靠產品。”盧山說道。
根據本土市場的特點來推動國際品牌的產品落地,做出適合本地消費者穿著喜好的產品,顯然也是不少日本商社在多品牌戰略上取得成功的關鍵所在。
盧山以日本三陽商會所代理的英國品牌巴寶莉為例告訴記者,三陽商會在取得巴寶莉的生產銷售權后,推出巴寶莉藍標和黑標,依據亞洲人的體形對巴寶莉的產品 進行重新的設計改造,使其更符合亞洲人的體形和穿著喜好,最終在日本乃至亞洲市場取得成功。“現在,巴寶莉黑標和藍標已成為日本人公認的國民品牌。”盧山 說道。
而對于引入國際品牌的本土化改造,中國企業顯然還有很長的一段路要走。
“目前,中國企業在引進國際品牌時大多 分為兩種:一是原汁原味的引進來,因此,其產品未必都能適合中國市場的特點和消費喜好;另一種則是只取得一個國際品牌的商標授權,其產品仍按照原來的設計 進行。”盧山告訴記者,正是因為這些原因,使得中國企業雖引入的國際品牌不少,但能取得成功的則為數不多。
顯然,實現國際品牌的本土化落地,也成為阻礙不少本土品牌實現國際化跨越的軟肋。
對此,盧山認為,要實現產品的本土化,首先要加強企業對本土市場的研究。“現在,很多本土企業對中國市場的研究還沒有國外的企業透徹,這怎么能做出好的 產品?”其次,培養和尋找優秀的國際化人才,“這種人才一定是既熟悉國際市場,了解設計,能實現同國際團隊的無縫交流與對接,同時,又對中國市場非常熟悉 的國際化人才”。再次,調整代理品牌的心態。“不少本土企業對代理和授權品牌的投入不夠,怕為他人做嫁衣,這種心態也讓中國很難出現自己的巴寶莉黑標和藍 標。”