王健林與馬云的賭局尚未明了，卻已經開始了第二個戰場的交鋒。不是淘寶直接過招萬達廣場，而是萬達百貨對決銀泰百貨。

　　從杭州崛起的銀泰百貨，定位精準、開放多變、善用資源，引入阿里注資，整合天貓菜鳥網絡，成為百貨行業的進化樣本。而從萬達內部分生的萬達百 貨，規模優勢和生態優勢一樣明顯。但王健林從未把自己放在互聯網和馬云的對立面，整個萬達集團都已被置于O2O整合的意識形態之下。

　　一個享有萬達廣場完善的商業生態，有地面客流優勢;一個借力阿里網絡平臺，有線上整合優勢。這場對決沒有誰勝誰負，而是碰撞出了百貨業的商業原點：認識各種客戶，把握多樣需求，創造渠道價值。

　　銀泰的主角VS萬達的配角

　　銀泰集團：百貨業務是重心

　　作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立于1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。

　　但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。“武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。”

　　沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位于時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。

　　盡管后來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，“一是利潤率不高，二是我一點都不懂。”直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起 了興趣，回過頭來審視百貨業，“現金流大，增長穩定。”于是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了并購式發展的軌道。

　　2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，并成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。

　　2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。

　　萬達集團：百貨業務是拼圖

　　而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立于2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規范萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。

　　當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。

　　萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關系。萬達集團成立于1988年，最初以住宅市場為主，之后進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業。

　　萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平臺上，并根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。 隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。

　　但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵“奇葩”：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之后，業界并沒有將其視為正規的百貨業態。

　　而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。

　　2013年由于推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完 成調整后計劃的91%，凈利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。

　　現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被“轉型”為棟梁之才，其經營壓力可想而知。

　　點評：銀泰百貨是銀泰集團處于主動地位的骨干業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源于集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處于被動位置。