幾個月前，馬克華菲公司CEO楊坤田在朋友圈分享了一條微信，推介了第64屆柏林國際電影節入圍的幾部中國電影，同時，他還留了一個懸念---“第64 屆柏林國際電影節將與FJ(馬克華菲旗下的男裝品牌之一)撞出什么火花?”

　　很快，謎底被揭開了---新一屆影帝廖凡身著FJ在柏林街頭拍攝了一組時尚大片。隨后，這些圖片通過各種社交媒體在國內廣泛傳播開來，引起眾多影迷的效仿，由此帶動了馬克華菲的門店和網店中，與明星同款的西裝、長褲、襯衫的熱銷。

　 　近幾年來，越來越多的消費者網購品牌服裝，使傳統服裝品牌商的電商規模越來越大。對于這些企業而言，電商渠道的強勢崛起令他們既喜又憂 品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是，若想真正從這個渠道受益實屬不易。于是，不少企業的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩?該如何定位?

　　馬克華菲的電商渠道定位

　　馬克華菲對電商渠道的定位也是慢慢清晰起來的。2008年，電商渠道剛剛興起，意識超前的楊坤田決定大膽試水。不過，當時馬克華菲并沒有將電商定位于重要的分銷渠道，而是一個清庫存的“下水道”。

　 　2010 年，馬克華菲首次參加了淘寶的“雙十一”活動，結果單日銷售額突破千萬，占全年線上銷售近三分之一!這次“井噴”讓公司突然看到了電商的巨大潛力。于是， 公司決定將電商重新定位為新的零售業務渠道，作為線下零售渠道的補充，2012 年，線上渠道的銷售額從2011年的3600萬元猛增至2億元。隨著線上銷售額快速增長，公司越來越重視電商渠道的零售職能，并將其提升為與線下渠道同等 重要的戰略業務模塊。

　　馬克華菲的電商業務模式

　　將電商確定為重要渠道后，應該采用相應的渠道組合，同時對貨品構成、價格、營銷手段進行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI 考核標準。

　　渠道：“合”與“和”

　 　2012年上半年，馬克華菲的電商出了些問題。當時，馬克華菲的線上渠道雖然分直營(以淘寶系為主)和分銷(包括加盟商和其他平臺)兩部分，但分銷商得 到的支持和資源卻相對較少，價格也受到管制，這使分銷商非常不滿。而直營渠道雖然得到了較多資源，但業績卻并不理想。于是，電商團隊內部在業務發展上出現 分歧。

　　渠道沖突的集中爆發，促使公司下決心改變失衡的渠道狀況。為此他們推行了三項舉措：

　　一、同時訂貨。平衡匹配資源，直營和分銷商訂貨不再分先后，分銷商想做多大、想得到多少貨品資源，就給他多少資源，只要能保證完成指標。

　　二、同款同價。在價格管控上，直營和分銷商一視同仁，不論是直營店，還是分銷店，同一款貨品的售價一致。

　　三、擴充支流。為了擴大銷售規模，電商團隊授權了更多的加盟店，并進入其他主流電商平臺。

　 　三項舉措成效顯著。到2012年底，馬克華菲電商渠道的銷售額基本實現了雙足并立，即直營和分銷各占一半。2013年年初，電商團隊趁熱打鐵，又制定了 一個叫“三分天下”的渠道策略，把業績指標分散到三大渠道---直營、分銷和特銷去完成。特銷渠道主要放在電商平臺“唯品會”，銷售時間較長的過季庫存以 及電商訂貨會上剩余的貨品。2013年，電商團隊與唯品會合作實現了近1億元的銷售額。

　　為了減少渠道間的沖突，電商團隊改變了管理商品 售價的方式。比如，規定分銷商可以自行組織營銷活動，但活動價格必須經過馬克華菲的審批。原則上，分銷商只能促銷自己的差異化貨品，并且有最低價格限制。 另外，每個月電商團隊都會發布一份賣價表，并規定活動價格水平，同時規定一個月可以申請的活動次數。這些規定適用于所有分銷商，使大家能在公平的環境下完 成業績。

　　不僅如此，馬克華菲還另建了一套管理系統來支持分銷渠道。各渠道訂完貨后，電商團隊則通過信息系統對不同渠道進行虛擬分倉。比 如，一個加盟商在春季訂了2萬件貨，這些貨到了后，會根據該加盟商的SKU數直接虛擬分到他的倉庫。銷售一兩個星期后，如果發現某個貨不好賣，這個分銷商 就可以把它放出去，看有沒有人愿意接收。如果另一個加盟商或平臺商愿意接收，這個貨就直接移到他的虛擬倉;如果沒人愿意接收，就得自己想辦法，比如降價或 通過其他途徑解決。

　　目前，馬克華菲的電商渠道組合主要有四塊，除了上面提到的直營、分銷和特銷，還有官網。馬克華菲的官網相當于品牌的“櫥窗”，負責品牌的宣傳，培養消費者對品牌的情感，雖然官網中也有自營的馬克華菲官方商城，但現階段并不以銷售為導向。

　　貨品結構：兵分三路

　 　看一個企業的電商運營模式，要看它如何規劃渠道中的貨品結構，是清庫存，賣線下同步款，還是賣線上專供款?我們在調研中發現，幾個排名靠前的傳統男裝品 牌在電商渠道的貨品構成都類似，只是比例上有較大不同。顯然，各品牌都會根據自己的情形制定貨品策略，馬克華菲也不例外。經過這些年的演變，目前馬克華菲 的貨品構成包括三塊：庫存、同步款和專供款。

　　庫存 線上“奧特萊斯”。 2008年剛“觸電”時，馬克華菲的電商渠道主要用于清庫存。但后來，公司逐漸意識到這種做法對公司來說其實弊大于利。

　 　在馬克華菲目前的電商渠道中，庫存部分的比例是不固定的，主要看上一年線上線下剩余庫存而定。公司取消了線下專門的清庫存渠道，庫存只在線上銷售。每年 線下直營渠道的剩余庫存都會被回收，加盟渠道的剩余庫存則由加盟商自己決定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己繼續銷售。這兩個渠道回收的所有庫存，加 上前一年線上渠道未售完的庫存以及當年線上專供款的剩余庫存，就構成了來年電商貨品結構中的庫存部分。

　　同步款---為線下做“直營”。 馬克華菲電商渠道的同步款在貨品構成中占比最小，而且比例相對固定，約占5%～10%。同步款都是線下新品，價格也跟線下渠道完全相同。同步款之所以占比 最小，是因為公司考慮到：如果直接把線下貨品同步拿到線上去賣，一則電商團隊無法自由定價，運營勢必缺乏靈活性;二則可能會沖擊線下渠道，損及公司利益; 三則電商團隊也無法緊跟網購用戶的需求，開發適銷對路的產品。所以，電商團隊認為把線下貨品完全拿到線上同步銷售，絕非良策。

　　專供款 ---線上線下同步開發。專供款是公司品牌事業部專門為線上渠道開發的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業部在開發每季貨品時，根據流行趨勢分析和商品 企劃統一進行開發、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時間傳遞出同樣的風格和調性，同時也保證消費者在線上線下不同渠道購買的都是當季流行的貨品。 專供款以一定的結算價格賣給電商團隊，再由他們組織線上銷售。

　　貨品需求規劃：“逆推法”

　　與線下傳統渠道一樣，馬克華菲的線上渠道也采用訂貨會制度，但在訂貨會之前，先要在年初進行貨品需求規劃。

　　馬克華菲的貨品需求規劃采用的是逆推法，整個流程可以簡略表述為：認(指標)---估(銷售額)---算(需求)---盤(庫存)---篩(可用)---補(新品)---選(款)---訂(貨)。

　 　例如，2014年公司下達的線上銷售指標是4億元，電商團隊首先將這4億元分拆，讓直營運營部(負責所有直營店鋪)和分銷渠道部(負責分銷商、平臺商和 特銷渠道)根據各自情況認領自己擬達到的指標。接著，再將4億元分到春夏秋冬四季，這樣每一季大致的銷售額方案就估算出來了。

　　接下來， 這個方案將提交給電商團隊的商品部，該部門負責貨品規劃和分配、價格管控、視覺呈現(貨品拍攝)等，它會根據銷售額方案，再結合歷史銷售數據、男裝的整體 網上銷售數據(大盤數據)和競品數據，計算出春夏秋冬四季每一季的貨品需求 需要什么樣的貨品、多少個SKU，以及每個SKU 的深度(單款單色貨品的數量)。接著，商品部拿這些數據與公司上一年年底的庫存數據進行比對，庫存數據會準確顯示今年各季還存了什么貨、多少款，以及每個 款的深度。商品部先從庫存中篩選出今年能用的貨品，然后就可以規劃今年要開發的專供款新品了。

　　商品部將四季的專供款新品規劃匯總成需求報告，提交給品牌事業部的開發團隊。開發團隊根據這份需求報告，再結合當年的流行趨勢把各款新品開發出來后，請電商團隊選出線上渠道所需的款式。

　 　接著，直營店、加盟商和平臺商一起參加訂貨會。會上貨品包括篩選出來的庫存和新開發的專供款。大家根據各自的能力和目標，提出訂貨需求。商品部把所有貨 品與需求進行匹配后，剩余貨品交給唯品會。至此，主要貨品的分配完成，剩下的就是給工廠下單生產、拿貨、上架和銷售了。

　　向線下學習顧客管理

　　人們一個普遍的認識是，線上會與線下爭搶顧客。但是，馬克華菲公司利用自己的CRM系統，根據手機號碼這一線索，對線上和線下購買的顧客進行了統計。結果顯示，兩個渠道顧客的重合度只有15%。

　　為了做好線上顧客管理，電商團隊則向線下學習如何管理顧客。

　　為此，馬克華菲電商渠道建立了會員營銷體系和會員關懷體系。天冷時會提醒用戶穿衣服，天暖了會提醒用戶把羽絨服拿出去曬一曬，用戶過生日會送上快樂祝福;給用戶發完貨后提醒用戶已發貨并詢問是否收到貨、對貨品有何意見等。

　　馬克華菲電商渠道的支撐體系

　 　電商渠道戰略再好，如果沒有支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業，必須在組織結構、職能職責、人力資源配置及關鍵流程 等多方面實施相應舉措。為了實現電商渠道定位，馬克華菲重新調整了組織結構，花大力氣來建設電商新團隊，并對供應鏈做了合理配置。

　　1. 組織結構：線下翻版

　 　2012 年年初，電商團隊正式獨立，自負盈虧、獨立核算，公司的考核指標包括銷售額、利潤率、庫存消化率及市場地位。之所以讓電商業務獨立，是因為楊坤田認為，電 商的發展速度和運營節奏快，需要更短的流程、更快的反應速度和更獨特的團隊文化。如果與公司現有體系綁在一起，必然會處處受到限制。只有獨立出來才可以加 快決策，應對市場。

　　到2014 年年初，馬克華菲電商團隊的員工已近100人，較2011年增長了兩倍。電商團隊現有五個部門，包括直營運營部、分銷渠道部、商品部、客服部(專門負責接 待和退換貨)，以及市場部(負責營銷策劃、CRM 等)。各部門各司其職，業務進展也越來越順。2013 年的銷售額已達4.2 億元，遠遠高于公司3 億元的指標。對于這樣的佳績，電商業務負責人王丹認為有兩個核心因素：第一，CEO 楊坤田的大力支持，他力排眾議調集了公司所有有力的資源支持電商業務轉型;二是電商團隊每個環節都有專門的人在做事情，而他做的事情同時支撐著其他人的工 作。“我們終于明白，組織就應該是這樣”王丹感慨道。

　　2. 團隊：核心競爭力

　　不管是哪個渠道，一切運營都要靠團隊完成，只有團隊穩定，并充滿干勁兒，渠道才有健康發展的根基，從這點上說，團隊才是電商渠道的核心競爭力。

　　在電商行業的人員流動性普遍很大的環境中，馬克華菲的電商團隊人員一直很穩定。對此，王丹的回答是“70% 在于相同的價值觀，20%在于激勵，10% 在于這兩年的快速增長”。

　　首選是價值觀，不是能力。在招聘時，最關注的并不是薪酬成本或技術能力，而是一個人的價值觀，看他的價值觀是否跟團隊一致。激情、協作、責任心，這是進入馬克華菲電商團隊的三個“硬”指標。

　 　格外注重崗位與人的匹配度。比如，他們希望商品部招的人能擁有傳統線下經驗，因為線上和線下的貨品規劃流程沒有太大差別;對于運營人員，他們則要求對方 有線上背景，因為線上渠道的運營需要員工懂得互聯網特質;而對于部門經理，則要求必須在30歲以上，因為這一級別的人員最重要的是溝通協調能力，而這離不 開閱歷的積淀。

　　線上達人”更需要關愛。電商團隊的管理者很容易產生一個誤解，以為做電商的人習慣沉浸在虛擬的網絡世界，一個個都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事實是這群“線上工作者”更需要來自線下“實打實”的關心。

　 　為此，公司采取了很多措施。例如，在辦公區擺放了很多綠色植物，以減少電腦帶來的輻射。每逢年節，員工會收到各種禮物，甚至員工父母也能收到禮物和 CEO 楊坤田的親筆感謝信。每月的業績突出者照片還會被貼到光榮墻上，業績好的團隊也會獲得一筆額外團隊基金。通過這些措施，員工干的開心，團隊的凝聚力很強。

　 　激勵“新生代”，挑戰自我。不過，在設定業績指標時，團隊管理者也會充分考慮年輕員工的心態和特征。王丹說：“60、70后的責任心非常強，不管什么困 難他們都能承受，而對于80、90后的孩子，如果你的目標高于他們的預期，他們就會反彈，不但不接受，還會產生消極思想。

　　如果你給出的目標剛好是他們能夠接受的，他們就愿意去完成，如果你再多關心他們，多支持他們，他們甚至會自發地挑戰自己，實現高于目標的業績。”

　　3. 資源向線下借力

　 　無論在供應鏈、貨品開發、訂貨、用戶管理，還是組織結構方面，電商團隊與公司和線下渠道都有著很多交集與資源共享，這大幅節省了資源和成本。以供應鏈為 例，馬克華菲沒有為電商渠道單建一條供應鏈，而是線下線上共用一個，他們有效利用線上和線下的時間差，使這條供應鏈變得更高效。例如，他們將線上貨品的訂 貨會和生產時間安排在線下貨品之前，這保證了電商貨品的充足性和到倉的時效性。另外，線上和線下還共用一個倉儲中心，只是里面有一個2萬多平方米的倉庫是 專屬電商的，內部的布局、信息系統以及倉庫人員，都是按照電商的方式來配備，并且獨立于其他線下倉庫。

　　自電商興起以來，人們一直將它看 作一個全新的商業形態，認為在互聯網架構中，其定位和業務模式必然、也必須有異于傳統線下模式，于是在發展電商渠道時，不可避免地產生了“貪快求新”、 “重技輕人”的心態，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質。因此，我們不難看到，現在的電商企業面臨的三大問題：

　　首先是運營。能不能從純電商模式回歸到零售本質，關注如何提高產品質量，如何更好地服務客戶，如何更有效地利用企業資源，這是很多電商管理者面臨的首要課題。

　　其次是團隊。電商的核心競爭力是人。如何能夠把一幫始終有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚為招人發愁，這是電商管理者需要研究的另一個課題。

　 　最后是資源整合。商品開發、營銷、供應鏈等各個環節如何跟線下各部門打通，保證資源的有效組合和利用最大化，而不是給企業產生新的成本和浪費。通過對馬 克華菲電商團隊的觀察，我們發現他們對這三大問題都有著清醒的認識，所以他們能夠準確定位，并始終將注意力放到團隊建設、渠道均衡布局、精細化運營等方 面。

　　2014年3月16日傍晚，楊坤田在朋友圈又發了一條微信，分享他當日在中歐國際工商學院聽李善友教授講課的幾張PPT，其中一張 演示了人們目前對互聯網理解的三個層次：層次一，數字化。將互聯網當作工具，提高效率，降低成本。層次二，互聯網化。利用互聯網改變運營流程，做電子商務 和網絡營銷。層次三，互聯網思維。用互聯網改造傳統行業，進行商業模式和價值觀的創新。

　　這三個層次與我們前文提到的電商渠道的三個定位補充渠道、重要渠道、創新渠道相互印證。

　　對馬克華菲而言，電商目前已經超越了補充渠道，成為公司的重要渠道。至于日后它是否會成為創新渠道，還要看馬克華菲整個企業能否上升到第三個層次，能否顛覆傳統服裝行業，實現商業模式和價值觀的創新。

　　總之，不管品牌制造商的電商之路未來能走多遠，它總要回歸到為商的本質 把產品賣給個體的人，就像王丹他們，不斷摸索了好久，到最后發現自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應好主顧。