偽國際化，男裝付出代價

　　2005年開始，波司登創立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是波司登實施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個練兵場，最高時他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。

　　也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商 業區成立海外旗艦店，在紐約開設時尚體驗店，現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知，帶動國內波司登男裝 銷售，特別是利潤豐厚的商務男裝市場。

　　不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規模 太小，它們的渠道店面均超過3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運營時，國內傳統男裝品牌深耕于國內市場，勁霸在央視廣告投放達到5000萬元，而海瀾 之家和柒牌也是央視?？?，反復向消費者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經驗”。反觀波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產 品，國內宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內男性消費者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業，總是擺脫不掉 母公司的影子。

　　而波司登男裝近幾年糟糕的銷售數據，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業績上升，但2012年后連續走弱，2012 年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達 42.3%。

　　錯失快時尚，女裝前景黯淡

　　男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢？

　　2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾；2011年，波司登推出自有快時尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權。

　　有速度，不代表成功。女裝市場，競爭更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內有衣戀、歐時力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性 為主，幾乎與對手的消費者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導致了內部重復競爭。無奈之下，波司登將瑞琦定位北方市場，杰西延續收購前的南方 優勢，形成品牌策應，擊破女裝江湖。

　　高德康給瑞琦的任務是依托加盟商2年內開設80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認可，3年時間僅僅開了27家店鋪，反而投入了大量資金。對于這 個前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運作。杰西則依托收購前的自有渠道占據南方市場，繼續運營。

　　此時，女裝市場以大店面、多產品、快周轉為經營風向。ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上，ZARA最短7天就能完成從設計 到上柜的新品過程，一年里能推出大約120000種時裝，H&M達到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來就大，快時尚的靈敏供應鏈所展現出 來的節奏，使得杰西相形見絀。而杰西是以仿版為主，新品從設計到定型周期超過對手一半，快時尚消費機會稍縱即逝，使得波司登在女裝市場沒有建立競爭優勢。

　　到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個“四季化”品牌。

　　讓我們再次把時鐘撥回到2011年，那時，高德康曾經信心滿滿地對媒體表示：“幾年內將非羽絨服產品比例增加到40%以上。”結果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財年，波司登總銷售額62.93億元，羽絨業務40.80億元，非羽絨業務占10.11億元，非羽絨業務僅占整個銷售額的16%?？梢?，波司登的“四季化”并不盡人意。

　　點評：“四季化”前景美好，現實坎坷，無論是男裝還是現存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨特的優勢。

　　品牌營銷是服裝市場不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽絨產業上。2009年，波司登羽絨業務廣告2.2億元，但非羽絨業務投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無新的舉措。

　　杰西女裝和摩高女裝因為是合作品牌，也顯得投入猶豫。僅在時尚雜志和部分網絡投放，而瑞琦幾乎沒有品牌廣告帶動，而羽絨領域卻不斷邀請楊冪、李晨、阿嬌來保持品牌熱度。

　　在渠道上，波司登想通過加盟商的形式，節約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風潮風行，艾格、ZARA等女裝品牌 在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。而且，無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。顯然波司登沒有把握住這種脈動，從而 喪失了機會。

　　家族式管理昏招不斷，船大難掉頭

　　波司登幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是波司登的一個顯著特點，家族管理決策快，干擾少，反應迅速，客觀講有優勢。董事會成員中有十幾個為家族或親戚關系，同甘共苦，高德康擔任董事長近30年，波司登取得了羽絨服第一的地位。

　　但是當社會發展到今天“互聯網+”的時代，這個世界好像不同了，一個人的智慧或者一個家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無力帶波司登回天的情況下，高德康反思也許需要引進更多人才，更多資源相互協作。

　　2014年5月，高德康聘請了有國際背景的職業經理人梁旭輝，擔任波司登行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運營，熟悉快時尚的大店模式和渠道模 式，所以梁旭輝一上來就大刀闊斧地改革波司登粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調整。波司登、雪中飛品牌以實體店經營為主，康 博主打區域市場，冰潔則定位年輕消費群體，并側重線上經營，希望能拉動羽絨產品的回升。

　　對于非羽絨業務，梁旭輝啟動終端門店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店，彌補單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數獨立股東的認可。

　　但波司登已經運營了30年，千頭萬緒，船大難掉頭，短期內很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見影的 效果，兩者之間無法達成一致。2014財年，波司登營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希 望梁旭輝能以某種保證，促成業績回升，但是梁旭輝顯然不適應這種粗獷的合作模式。2015年2月，無法妥協的雙方只得分道揚鑣。2015年上半年，波司登 整體業績仍在下滑。