對于這個客觀而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋：2013年波司登關閉門店3000多家，2015年關閉5000多家， 執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決——波司登這只巨鴨老了，翅膀擺不動了。

　　波司登：凜冬將至

　　羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉型路上，波司登舉步維艱。

　　截至今年， 波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一。對于這個第一，波司登董事長高德康心里充滿矛盾和不安。另一組數字更讓人揪心：2012年集團銷售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。

　　對于這種窘態，高德康的總結是：“成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返了，產業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變。”歸納為一條，就是向多元化轉變。

　　對于這個客觀而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋：2013年波司登關閉門店3000多家，2015年關閉5000多家， 執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決——波司登這只巨鴨老了，翅膀擺不動了。

　　羽絨市場飽和，業務螺旋式收縮

　　在2015年7月，波司登公布了其2014年業績，勉強保住62.93億元營收，成績已是不錯，如果不是高德康在幾年前就意識到依賴羽絨單一產業的危險，實施了以羽絨為核心，向綜合服飾服務商的“四季化”方向轉移，今天波司登恐怕連40億元的盤子都難保住。

　　產品老化，失去競爭力

　　截至2015年，全國共有3500多家生產廠和近100多個羽絨品牌，市場嚴重飽和。羽絨服市場顯露下滑跡象：鴨鴨、雪倫、紅豆商場零售額下滑 5.15%，此后5年下滑速度均達到1.5%以上，羽絨品牌前十無一逆襲。高德康對集體走衰感到震驚，時年波司登下滑率接近15%。

　　一個重要原因是冬裝消費風向陡變。2008年始，日韓時尚風靡全亞洲，消費者追捧日韓系，冬裝時尚一夜間變成哈韓哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波 司登生產線上流出的依然是陳舊的款式，臃腫、保守、缺少時尚氣息。天也不作美，2009年起，南北氣候變暖，羽絨服的保暖需求被降低。韓日潮流撲面而來的 同時，羽絨服市場還受到另一股風潮的威脅，歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質大規模進入，直接把材質單一、款式老套的波司登一拳 打倒。

　　另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導的流暢、優雅的冬裝理念也成為內地潮流，外資快時尚品牌 H&M、ZARA、C&A在內陸的大規模擴張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內地消費者大開眼界，內地羽絨服市場遭受到了歷史性 的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。

　　高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指揮研發團隊推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，力圖對老產品植入新概念，延長銷售周期。另一方面，他也意識到，依靠羽絨 市場已經很難保住波司登的地位，在多重壓力之下，波司登提出了以羽絨服為核心，向男裝、女裝、童裝多元發展，彌補單一業務不足，分散經營風險的“四季化” 戰略。

　　內需不振，渠道提速失控

　　競爭環境在變，但服裝業簡單粗放的外延擴張模式并沒有改變，波司登選擇了粗放式擴張，店鋪從8300多家，猛然增長到13000多家。消費不足，導致內地羽絨服行業性積壓。

　　庫存占據大量資金，為清庫存，波司登鋌而走險，減少直營，擴張加盟，允許加盟商20%退貨，并且鼓勵經銷商在三四線城市大規模開店以利于消化庫存。渠 道快速擴展，但店面多不代表出貨快，消費不振導致經銷商同樣大量積壓，波司登不得不取消退貨政策，庫存造成加盟商資金不暢，積壓導致品相降低。加盟商不得 不在價格上大開殺戒，促銷、打折、跳樓價此起彼伏，引起行業性低價競爭風潮，“殺氣”如風的羽絨市場環境極速惡化，整個羽絨服市場銷量連續4年同比負增 長。低價競爭反而造成了奢侈品牌的機會，此期間，多品種、高規格、全天候服務的快時尚和奢侈品牌快速在內地擴張，增長率均達到15%以上。羽絨市場被壓 縮，消費觀念轉變的大背景下，波司登在2009年3月，及時提出了以羽絨業務為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”等策略。

　　點評：有分析認為，波司登羽絨業務此前偏重“性價化”，應立體覆蓋或向中高端轉移，這種判斷并不符合實情。波司登在2009年前后也曾試圖依托雪中 飛、冰潔、康博三個子品牌，實施高中低防守，分別對快時尚和奢侈品牌進行防御。但是波司登受限于兩個方面：一個是渠道，一個是品牌。

　　波司登擅長的是大型商超的貨柜和城市的街邊專賣店。此時，無論快時尚還是奢侈品牌，要么是依托超大規模的大店模式，要么是依托一線城市的國際機場、購 物中心等超豪奢標桿性商場渠道，香奈爾、LV、GUCCI、Dior能賣到30000元一件，波司登賣到2000元都會讓消費者感覺貴，顯然兩者不是一個 平臺級的對手。

　　也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發展，做高端市場。但是從市場和消費者角度講，市場飽和，波司登形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進行交集，連與內資品牌較量也不具有優勢。所以“四季化”對于波司登來講，是一種無奈，也是一種必然。

　　富二代領銜，“四季化”難有為

　　2011年波司登整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰略轉移。

　　波司登的“四季化”戰略基本是以自營和參股兩種形式進行的。但是對于這些品牌并沒有平均用力。