在大中華地區，每一個號稱潮人的你，肯定有一件I.T的衫?？墒悄阒烂?，這家香港時尚服飾零售商這個月又發布盈利預警，稱經濟和零售環境面臨 調整，截止2014年2月28日的財年利潤將出現下滑。事實上，這已是I.T一年內第三次發布的盈利預警，前兩次分別發生在2013年7月底和10月底。

　　數據反映事實：I.T的確正在面臨26年以來最大的挑戰。面對盈利、股價重跌雙重打擊，I.T主席沈嘉偉說，我沒有面對困局，只是一個調整期。本期“Fashion采訪手記”帶來甚少接受媒體采訪的I.T主席沈嘉偉就面臨的挑戰暢談I.T經營策略和理念：

　　2013年，11月19日，I.T舉行公司25周年派對。(此時I.T已經發布了兩次盈利預警)。一如既往，集團的宣傳活動總是請來大批明星坐鎮，這次還來了韓國當紅樂隊BIGBANG及G-DRAGON。香港明星代表包括張曼玉、梁朝偉及張學友等。

　　星光熠熠的輝映下，身為公司主席及行政總裁、46歲的沈嘉偉一貫地保持沉默。猶記得，沈嘉偉在2005年公司上市掛牌儀式中，在場記者不停向他提問。他突然就在中途向在場公關問“走得沒有?”，當場“嚇呆”了不少記者。

　　沈嘉偉坦言，他不喜歡拍照，不喜歡做訪問，更不喜歡傳媒。“因為香港傳媒都喜歡斷章取義，”沈不屑地說。這陣子，香港雜志報道更是頻頻報 道，I.T業績不好、股價下跌、沈嘉偉身家縮水、要大屋搬小屋的消息。在派對中，穿上禮服的他沉默不語，不作回應。在這派對之前一個月，I.T公布的截止 2013年8月底的半年業績顯示，公司由于營運成本急升及亞洲消費市場增長持續疲弱的雙重壓力，集團三大市場——香港、中國及日本的首季銷售均報跌。

　　由于業績糟糕，I.T過去一年股價累計下跌超過36%，2013/2014財年前三個季度表現持續低迷，四季度由于較少折扣率有所改善，但仍不 足以改變財年全局。上一財年I.T利潤已出現大幅倒退，截止2013年2月28日止的2012/2013財年，集團純利減少18.6%，每股基本盈利減少 20.5%至0.31港元，每股攤薄盈利減少18.9%至0.30港元。

　　事實上，I.T近年被業界看淡，除了因為是其業績表現欠佳，最重要的是，據香港政府統計署資料，I.T的銷售能力顯然跑輸同業。數據反映事 實，I.T毛利率及利潤率下跌，存貨量大幅上升，存貨周轉率不斷增加，反映貨物積存時間加長，盡管該公司表示經常推出減價折扣，但始終去貨緩慢。

　　I.T的確正在面對26年來最大的挑戰。在兩次盈利預警之后，沈嘉偉坐下來，接受了專訪。一向寡言的他，坦白地就如何面對一籃子問題做出了回應。

　　他說，最近看了一部電影《RUSH》，印象深刻。該電影是根據兩名一級方程式賽車手James Hunt及Niki Lauda的真人真事改編。兩人用截然不同的人生態度，駕著賽車，奔馳在跑道上。故事簡介最后一句觸目驚心：There is no margin for error.(這里沒有犯錯的空間。)

　　一直不愿面對傳媒的沈嘉偉，終于面對現實。沈嘉偉在圣公會呂明才中學畢業后，1988年與弟弟在香港銅鑼灣信和廣場開了一間小店，專售從海外訂 購回來的Dr.Martens等英國牌子服飾。同時間，他還在銀行上班兼職。他回憶，是因為喜歡英國的流行樂及時尚，而且尤其鐘愛倫敦當時流行的一個和平 襟章，因此把小店起名GREEN PEACE。

　　生意穩定后，在1996年他再開設另一間店鋪，名字改用英文名小階green peace，出售定價較低、年輕人能夠負擔的貨品。1997年，公司面對第一次的外來打擊，是一宗關于版權的官司。非牟利環保團體綠色和平 (GREENPEACE)控告他們使用GREEN PEACE這名字，侵犯其“GREENPEACE”名稱專利。

　　沈嘉偉回憶，當時曾經一度苦惱。“后來有個朋友跟我說，名字有這么重要嗎?”于是他想通了，就在限期前最后一天決定和解，GREEN PEACE易名I.T，而green peace則易名為i.t。“I.T是我隨便翻雜志想到的，那時候是挺時尚的感覺，所以就用了，”沈隨意地說。

　　其后，沈通過向銀行借貸及家人支持，陸續開了不少分店，2000年他在香港銅鑼灣百德新街附近連開多間分店，代理世界知名品牌包括A.P.C、 COMME des GARÇONS等，還制作自家設計的品牌，包括b+ab、5cm以及ETE等品牌服裝店。2005年公司在香港上市。

　　別人都把I.T與思捷比較，而思捷股價由2007年的120元高位，一直下跌至如今約16元，I.T亦被評為明日的思捷，你怎樣看?

        沈嘉偉：好多人把I.T與思捷比較，其實兩間公司性質根本不同。只不過大家賣衫，賣衫又上市就給人比較，很不公平的一件事。

　　思捷，是單一ESPRIT 品牌公司，市場集中在歐洲國家，大部份在德國，他們的問題是歐洲經濟的改變;I.T的business model其實很獨有，我們作為fashion公司，一半是售賣外國品牌，約有三百多個牌子，一半是自創品牌，約有十多個自家牌，生意來說，差不多一半一 半(編按：2013年中期業績，41.4%的營業額來自國際品牌，57.2%來自自創品牌)，我們的市場在香港及大陸，兩間公司怎樣也不能一同比較。

　　業績倒退，純利下降，面對這個困局，如何處理?

　　沈嘉偉：其實我經常說，我們做時裝的，是一門隨波逐流的生意，好市時就可以乘風破浪，不好的時候，唯有自我調節。25年了，一直都經過這些循 環。你們看我好似一直好順利，好像一個小朋友已經十歲了，其實中間經歷了很多事才長得那么大。所以對我來說，坦白講，我不覺得是什么困局，只是一個調整 期，對上一次2008年金融海嘯、2003年沙士、1999年科網、1997年金融風暴的時間，我們在那些時候也不可以獨善其身，亦經過同樣的生意不好。 一間公司究竟能不能survive(生存下去)，其實就是看在這種調節期期間怎樣做好自我調節，我們公司現在就是要做好這事。

　　所謂的自我調節，你指的是包括什么

　　沈嘉偉：前幾年I.T重點放在擴充營業，(編按：2010至2013年，I.T在香港加開了117間獨立店鋪;內地加幅更是一倍，由2010年 119間增至237間;臺灣亦由8間增至21間，這還未包括特許經營店及百貨公司設有的專柜)，現在我們會轉而重視公司內部的管理，包括要短期之內，要砌 好中國市場的網絡，做好品牌，做好方向;內部的工作更仔細有效率。另外，改善公司的供應鍊，還有我們會重整制度，員工培訓。其實，就好像踢足球，如果你正 在比對方勝出十球，你自然可以換很多后備出賽;但你如果現在落后，你就得換精英，或者改制，做好后防，就是這個道理。

　　不停擴充分店、擴大生意，有說是為了上市/再融資?

　　沈嘉偉：我在香港華富邨長大，中學畢業，父親不是什么有錢人，發展一盤生意自然需要籌集資金，這是從頭到尾的事實。當年I.T一路發展，一路用 不同方法去融資，我自己資金不夠，所以用上市方式吸納投資資金，這是一個公司發展的基因。對于我來說，上市只是一個經歷，不是一個成就。要擴充，所以要上 市，沒有可能是要上市，就是這么一回事。