在他執掌大權當年，他就讓361°成為中國運動鞋銷量三甲;此后他制訂目標，將2008年北京奧運會視為全面提升 361°品牌影響力的機會，他將那一年設定為企業接受考驗的“大限”之年。他判定北京奧運會將會推動中國運動品牌進行洗牌，唯有運營效率快速與世界接軌的品牌方能享用奧運大餐。

　　為了迎接那場挑戰，他在2005年就開始為企業內部制訂戰略改造目標，從“05豹發”到“06亮劍”，“07銳變”，再到“08決勝”，逐步實施企業運營的戰略改造。

　　回顧歷史，這些戰略改造目標起到了關鍵作用。通過對產品結構、研發能力、資源對接以及構建企業文化等各個方面的變革，讓361°在專業化道路上大踏步前進。

　　那是最能讓361°團隊感受熱度的幾年，幾乎全面出擊。與CCTV-5合作打造全民籃球文化狂歡“361°娛樂籃球”;成為廈門國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及其唯一指定運動裝備;與A1世界杯中國國家車隊形成戰略合作伙伴關系，全力推動361°與中國賽車運動進一步融入世界。三大賽事聯同與國家羽毛球隊連續9年的合作，形成四大品牌資源。

　　丁伍號深知，市場渠道是構建企業運營的支柱。在那幾年，他領導著361°開始了聲勢浩大的“圈地運動”，促進了廣州、沈陽、南京、武漢、成都等八大戰略核心區域版塊的形成。

　　也是在那幾年，361°完成系統改造，在導入企業發展戰略，從物流、資金流、人才儲備、原創技術研發、上下游產業鏈優化、資源整合等層面全面升級。

　　這一切的未雨綢繆在奧運之后得以證明。2008年之后的361°被喻為業界的一匹黑馬，成為了中國增速最快的中國體育用品品牌，擁有了遍布全國的分銷網絡、領先的產品設計及研發能力、獨特的營銷推廣策略以及經驗豐富的專業管理團隊。

　　讓業界稱道的是，他在2009年361°赴港上市前，已經完成了“去家族化”色彩。

　　丁伍號認為，企業家最重要的品質就是“敢于冒險”，但“冒險”不等同于“冒進”。

　　可能正是這種管理風格讓361°度過了平穩而又漫長的寒冬。2009年以后，中國制造業面臨前所未有的挑戰，中國經濟增長速度放緩，幾乎每一個急速擴張的運動品牌都面臨著壓力，紛紛出現了供給過剩、庫存積壓和管理水平滯后等多個問題。

　　361°也不例外，作為一個迅速崛起的企業，經過了一輪“跑馬圈地”粗放發展模式之后，它曾經隱匿的問題開始浮現，無論是渠道建設、產品研發及團隊管理都相繼爆發了短板。然而這一切問題，最后都充分體現在了產品上，產品競爭力是最誠實的說明。

　　2012年，一位在河北石家莊的球迷打破了沉默，他以在報刊上給丁伍號寫公開信的方式吐槽361°的產品設計陳舊、缺乏新意。在這位球迷看來，這些比賽服無法與361°的大名相匹配。丁伍號認為“衣服是個縮影，有些事情不破不立。”

　　也就是在這一年，丁伍號決定開始對公司進行變革，第一步就是對組織結構“動刀”。

　　作為管理者，他也早已發現問題的所在，通過到團隊中進行考察，很多現象完全出乎他的想象，他發現361°作為迅速崛起的公司，已經出現了“大公司病”。他認為，一些高管忙于跑馬圈地、占山為王，占有公司大量的資源，只關注自己的局部利益，卻不能共享，無法形成協同有效的合力，最后造成了嚴重的浪費;對多個部門共同處理的事情敷衍了事……這些問題急需解決。

　　2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表達了自己的焦慮，在這份長達三千多字的文章中，他對公司存在的問題直言不諱。